Цитаты из книг автора «Ася Барышева»

в уже упоминавшейся компании Zappos после испытательного срока кандидатам предлагается взять большие отступные, 1000 долларов, чтобы уйти из компании. Тем, у кого еще оставались сомнения, это помогает определиться окончательно: «Я остаюсь» или «Убегаю сломя голову». Компании не жалко потратить внушительный

Задача создать семейную атмосферу, приносящую удовольствие от работы, стояла в компании с самого начала. А затем появился принцип, согласно которому обслуживание должно вызывать у клиентов «wow-чувство». Те, кто уделяет большое внимание

Да потому что там: «Такая атмосфера, что лучше чем в спа, в ночном клубе, на Гавайях или Бали»; «Такие люди, что с ними хоть во внеурочные, хоть на Северный полюс, хоть стричь газоны – все в радость»; «Так интересно, что лучше любого блокбастера, закрытого клуба или коллекции приключений»;

Наконец, самая большая часть встречи посвящалась теме развития: оговаривалось, чего хочет человек, особенно если он долго – 2,5–3 года – пробыл в этой должности и ему требуется движение вперед. Понимая, что в систему нужно будет внести конкретные рекомендации, руководители должны были очень внимательно выслушать, какое будущее рисует перед собой подчиненный. Здесь надо выяснить, видит ли он свое развитие внутри компании или начинает «перегорать» и хочет поискать что-нибудь новое. Кроме того, необходимо понять, есть ли возможности перевести его

Высокий презентационный уровень на очень доступном, скорректированном под контрагентов языке». В конце года можно будет еще раз отблагодарить

Как вы понимаете, мы не руками работаем. Чем выше человек поднимается по карьерной лестнице, тем больше занимается либо стратегией развития, либо управленческими функциями.

Когда говоришь: «Какой ты хороший!» – никто не спрашивает: «А где подтверждение?» А вот если надо сказать: «Ты плохой», необходимы сильные и конкретные основания

Каким инструментом вы обеспечили молодого управленца? – В первую очередь им помогало погружение в программу перформанс-менеджмента. Сотрудники резко менялись: они начинали реализовывать именно управленческие компетенции. Им становилось понятно, как сменить привычную роль специалиста на роль руководителя, который работает с людьми.

Какую роль в оценке играет руководитель? Что от него зависит? – Здесь включается важнейший управленческий рычаг: руководитель должен очень близко и тесно работать со своими подчиненными. Если в течение года он не проводит наблюдения и не фиксирует поведение подчиненного, он никогда не сможет привести ни одного фактического примера той или иной компетенции. Вот она – вся суть работающей обратной связи!

Наконец, лист развития показывал, смог ли человек, которому, например, в начале года рекомендовали поработать над коммуникативными навыками, улучшить их за счет предложенных инструментов: тренингов, самообразования, коучинга, влияния самого руководителя и т. д. – Какой подход вы