Definir el problema es crucial para negociaciones importantes, complejas o de larga duración. En otras palabras: si alguien entra a mi oficina y lo primero que hago es pedirle la solución a su problema, es igual que pedirle que describa algo que ni siquiera ha logrado identificar. Imagina que estás haciendo senderismo en una montaña. Cuanto más alta sea la montaña, menos visible es la cima desde la base. Debes iniciar abajo, subir paso a paso. Con cada camino pedregoso que atravieses o arroyo que sortees, adquieres experiencia y seguridad para seguir adelante. Y en algún momento alcanzas a ver la cima. Te imaginas cómo es y cómo llegar.
Así como subimos una montaña, también negociamos. Al preguntarte qué problema quieres resolver, inicias en donde debes —con el problema a solucionar— y generas información que contribuirá a visualizar tu objetivo y después cumplirlo, es decir, llegar a tu solución.
Vamos a poner un ejemplo. Para los Estados Unidos el ausentismo crónico en las escuelas es un problema serio. Se considera Ausentismo crónico cuando hay faltas de 10% o más en el ciclo escolar por cualquier motivo,35 y se traduce en que los niños de tercer grado no aprenden a leer, los de sexto reprueban materias y los de tercero de secundaria abandonan la escuela.36 Según la organización sin fines de lucro Attendance Works, que trabaja con escuelas y comunidades para reducir el ausentismo, cada año en los Estados Unidos más de ocho millones de alumnos faltan tanto a la escuela que corren los riesgos académicos anteriormente descritos.37
Tradicionalmente, quienes estudiaban este problema se centraban en las ausencias sin justificación, es decir, cuando los alumnos no presentan una nota de sus padres para acreditar la falta. Esta definición unilateral del problema asumía que el alumno o la familia incurría en un comportamiento inadecuado, y la solución solía ser correctiva y muy simple: sanciones con el fin de obligarlos a comportarse mejor. Pero las sanciones son inútiles.
Cuando Hedy Chang, directora ejecutiva de Attendance Works, se sentó a definir el problema, no nada más se centró en las faltas y suspensiones sin justificación. Para ella el problema era que los niños faltaran a la escuela por tiempo considerable, sin importar el motivo. En los grados menores identificó que muchos alumnos en riesgo acumulaban faltas justificadas. Es decir, si se limitaban a los permisos, no solucionarían el problema. A partir de ello, Hedy anima a las escuelas a hablar con niños y padres para revelar los problemas de fondo que impiden a los niños asistir a la escuela. Estos esfuerzos han dado soluciones inesperadas. En cuanto abrieron las vías de comunicación con los alumnos y familias, los directores de varias escuelas descubrieron algo inesperado: a veces los niños faltaban a la escuela por razones distintas a no querer estudiar o porque para sus papás no fuera prioritaria la educación, sino porque no tenían ropa limpia. Los alumnos que no podían lavar su ropa se quedaban en casa, en vez de pasar vergüenza frente a sus compañeros. Tras este descubrimiento muchas escuelas se asociaron con comercios locales o fundaciones para proporcionar servicios de lavandería en las escuelas. Una escuela reportó que el porcentaje de alumnos que asistía a clases 90% del tiempo se disparó de 46 a 84% tras disponer el programa de lavandería y el seguimiento de mentores.38 Definir el problema del ausentismo crónico ayudó a Hedy, Attendance Works, educadores y socios de la comunidad de todo el país para diseñar una solución innovadora y efectiva que benefició a familias y distritos escolares en la misma medida.
Como demuestra este ejemplo, si tienes una negociación importante o complicada entre manos, es crucial definir el problema. También en el caso de las situaciones personales. Pongamos de ejemplo a Antonia, exitosa y próspera profesionista de seguros que lleva cinco años en conflicto con su hermana mayor, Carmen. Carmen pide ayuda financiera a Antonia de manera constante y no gasta el dinero en renta o comida, sino en artículos de lujo que presume a sus amigos. Peor aún, Carmen menosprecia el éxito profesional de su hermana entre su familia. Aunque Antonia está cada vez más resentida, cuando intenta hablar con ella, se le dificulta articular su reclamo y sólo logra expresar su ira. Las conversaciones no resuelven ni consuelan a Antonia. ¿El motivo? Antonia debe definir el problema que quiere resolver. ¿Pedirle a Carmen que sea agradecida por su apoyo? ¿Establecer límites en torno al dinero? ¿Encontrar una forma sutil de tomarse un descanso de la relación? Identificar el problema que quiere resolver le brindará una noción para desarrollar la conversación pendiente.
¿Alguna vez te has sentado con alguien y te das cuenta de que te cuesta organizar la información o priorizar lo que más te interesa?, ¿tal vez llevas diez años de carrera y te involucras en distintos proyectos, pero al final no estás seguro de hacia dónde vas? Como Antonia, quizá te saltaste el paso importante en el que defines el problema.
Tal vez no busques encontrar la cura del cáncer ni resolver el curso de tu carrera. Simplemente te estás preparando para hablar con el trabajador que remodelará tu baño o con tu casero para que arregle una gotera. Entonces debes empezar a plantear soluciones, ¿cierto?
Iniciemos con el ejemplo del baño. Te preparas para conversar con un trabajador sobre una renovación. Incluso en este caso vale la pena preguntar qué problema quieres resolver. ¿Vas a vender tu casa? En ese caso, quizá quieras hacer un diseño comercialmente atractivo a un precio razonable. ¿Estás acondicionando la casa de tus sueños, en la que, si todo sale bien, quieres pasar las próximas cuatro décadas de tu vida? Entonces, quizá quieras incluir características innovadoras que vayas a requerir durante ese tiempo. ¿O estás renovando el baño apresuradamente porque tu pareja tuvo un accidente y está en silla de ruedas? Este escenario implica otras opciones.
Incluso en las negociaciones sencillas es imposible diseñar soluciones hasta no comprender el problema.
En ocasiones, cuando negociamos navegando el kayak por corrientes rápidas, elegimos el camino que marcó la persona frente a nosotros. Pero a veces no hay camino trazado, hay que crearlo.
Comencé este capítulo con una anécdota sobre innovación, pero también es sobre negociación. ¿Cómo? Apple identificó a dónde tenía que llegar y dirigió sus relaciones importantes —con su distribuidor, el mercado y sus clientes— en esa dirección. Y todo comenzó definiendo el problema.
La mayoría cree que la negociación sólo corresponde al pasado, pero se trata de dirigir; es creativa, generativa; en última instancia, así creamos el futuro. A veces lo hacemos resolviendo un problema que nadie más comprende. En la creatividad, la negociación se convierte en innovación.
Steve Jobs lo reconoció. Siempre buscó entender el próximo problema (reconoció que siempre hay un problema, incluso con los productos que a los consumidores parecen fascinar) y resolverlo, incluso antes de que nadie más en el mercado los reconociera como tal. En las instalaciones de Apple hay una inscripción que dice LOOP INFINITO. ¿Qué quiere decir? Como lo describió el autor Kevin Ashton cuando estudió a Jobs: “crear no es resultado de la genialidad, incubación inconsciente o momentos de iluminación. Es resultado de pensar: una serie de pasos mentales que consisten en problematizar, resolver, repetir”.39
Darrell Mann, especialista en innovación global y antiguo ingeniero en jefe de Rolls-Royce, lleva décadas estudiando la innovación en las empresas, y por qué resultan o no. Descubrió que sólo 2% de las innovaciones empresariales tienen éxito. Y “25% fracasan porque se intentó resolver el problema equivocado”.40
“¿Qué problema quiero resolver?” es una pregunta general, y para resolverla con precisión debemos desafiarnos. Obras como Thinking Fast and Slow incluyen investigación en el campo de la neurociencia, según la cual los seres humanos eludimos las preguntas exigentes y preferimos las más reduccionistas y sencillas.41 Lo hacemos para evitar pensar en cosas cuya respuesta no sabemos o que no queremos abordar. Pero pescar con una red cuando solucionamos un problema puede rendir descubrimientos asombrosos que lo cambian todo.
Marcus, director de la sede regional de una empresa nacional, se sentó con sus gerentes para resolver un problema. Roger, uno de sus empleados, había pedido un ascenso y se lo negaron, por lo que presentó una queja interna. Cuando los gerentes convocaron esta reunión, decidieron que la solución era llegar a un acuerdo con Roger, sin ir a juicio. Pero terminaron diagnosticando un problema mucho mayor.
Marcus no entendía qué sucedía en la oficina bajo su jurisdicción. Era un equipo alegre que parecía cercano. Pero en el curso de un año, tres empleados habían presentado quejas por recibir un trato injusto, ya sea en sus funciones, tiempo extra o la comunicación con su gerente. No había habido cambios en la dirección y parecía que las funciones se distribuían igual que siempre.
Marcus hizo a un lado la queja de Roger un momento y pidió a su equipo que contaran en términos más generales cómo iban las cosas en la oficina ese año. Sus gerentes hablaron de las cifras actuales de su personal, los proyectos que traían entre manos y la reorganización de su edificio, esto fue interesante para Marcus. Recordó que el año pasado habían renovado y reorganizado el espacio de la oficina. Debido a la construcción, tuvieron que reubicar a un tercio de sus empleados e instalarlos en una oficina muy vieja, lejos de sus compañeros. Marcus preguntó en dónde había quedado el lugar de Roger y los otros dos empleados que habían presentado quejas. Habían reubicado a los tres.
Marcus se dio cuenta de que su problema no era llegar a un acuerdo con Roger sin llegar a juicio, más bien, ¿cómo lograr que la oficina volviera a ser una unidad cohesiva y funcional? Marcus habló directamente con Roger y, en vez de tratar su ascenso, le pidió que hablará en términos generales de la situación en la oficina. Efectivamente, Roger se había sentido excluido de las decisiones de la oficina. Nadie le había explicado por qué era parte del grupo al que habían reubicado. La mudanza había perjudicado la comunicación en su equipo. Antes, cuando todos trabajaban en el mismo espacio, Roger podía pasar a las oficinas de sus supervisores cuando fuera necesario; ya no. Aún peor, nadie habló con Roger cuando se decidieron los ascensos, se enteró por correo.
Cuando Marcus entendió el problema más general, pudo resolver la queja de Roger y mucho más. Marcus y el equipo directivo se reunieron con todos los empleados de la oficina y se responsabilizaron por no comunicar de forma efectiva las decisiones en torno al espacio y los ascensos. Les compartieron el estatus de las renovaciones. Involucraron a toda la oficina para encontrar estrategias que mejoraran la comunicación con los empleados de los dos espacios. Marcus resolvió las tres quejas con éxito y logró reencaminar la oficina. Cuando Marcus vio el caso de Roger desde un punto de vista más amplio, pudo concebir una estrategia de negociación que contemplara no sólo a Roger, sino a toda la oficina.
El objetivo de este capítulo es que comiences a resolver un problema, así que necesitarás tiempo para lanzar una red muy vasta y así obtener el ángulo más completo posible. Los expertos en innovación lo denominan ampliar la perspectiva. Una vez definido el problema, aprenderás a verlo desde lejos e identificar si te estás perdiendo de algo más general.
О проекте
О подписке
Другие проекты