Cuando negociamos, muchos nos saltamos un paso crucial: definir el problema. He visto a personas conformarse con menos porque su definición es limitada, poco útil. Permíteme poner un ejemplo:
Recursos humanos acaba de entregar a Rosana, la ceo de la empresa, los resultados de las evaluaciones de los empleados. Cuando se percató de que la rotación entre sus empleados más jóvenes era más alta de lo normal, pidió a recursos humanos que los evaluara y preguntara qué tan satisfechos estaban en el trabajo. Los resultados indican que la moral es bastante baja. Imagina que Rosana se sienta a definir su problema y escribe:
La tasa de satisfacción entre nuestros empleados jóvenes es sumamente baja.
¿Cuál es el problema con esta definición? De hecho, hay varios. Primero, parece regresivo. Sí, nos queremos centrar en el problema antes de diseñar soluciones, pero también es preciso tener claro el objetivo. Esta definición no ayuda a Rosana a pensar en el futuro de su empresa. En segundo lugar, el planteamiento es negativo. Indica lo que no quiere, no lo que sí quiere. Cuando nos subimos al kayak y alguien nos pregunta a dónde vamos, no responderemos: “Pues no sé, pero no quiero acabar atorada en las piedras”. Por último, referirse a la tasa de satisfacción refleja un enfoque reduccionista, como pescar con sedal. Es probable que la satisfacción sea síntoma de un problema mucho mayor que Rosana tendrá que resolver.
Para el primer paso tómate cinco minutos para pensar y anotar lo que quieres resolver, no importa si se trata de un conflicto familiar como el de Antonia, la renovación de tu baño o restablecer la moral en tu oficina. Incluye motivos que creas contribuyeron a que la situación llegara a su estado actual,42 así como las repercusiones en tu vida, carrera, empresa o comunidad. Por ejemplo, Rosana podría completar esta sección mencionando la rotación de los empleados, la evaluación, los resultados y todo lo que se relacione con este problema. Cuando termines de ponerlo por escrito, resúmelo en una oración, como Rosana hizo arriba. Resumir el problema en una oración pinta un panorama claro y conciso.43 Rosana lo hizo cuando escribió: “La tasa de satisfacción entre nuestros empleados jóvenes es sumamente baja”. Para el ejemplo de la renovación del baño, podría ser: “La cotización final supera mi presupuesto”. Y en el caso de Antonia: “Mi hermana no me respeta y no agradece nada de lo que he hecho”.
En tercer lugar, analiza tu oración, reformula lo que parezca negativo o regresivo para darle un tono positivo y con visión de futuro. Cuando definimos un problema que queremos resolver, es preciso articular qué queremos en el futuro, no lo que no queríamos en el pasado. Por ejemplo, Rosana cambiaría “La tasa de satisfacción entre nuestros empleados jóvenes es sumamente baja” por “Necesitamos aumentar la tasa de satisfacción de los empleados jóvenes”. La propietaria del baño podría decir: “Necesito un baño que se ajuste a mi presupuesto”. Y Antonia: “Necesito que mi hermana me respete y reconozca”. Cuando remas un kayak, obtienes mejores resultados si te concentras en el objetivo44 (la playa) y no en el obstáculo (las piedras). Con este cambio de ángulo, hacemos a un lado el miedo y la queja para adoptar una mentalidad positiva, resolutiva, que nos lleve a nuestro destino.
Cuarto, formula tu oración como pregunta, con cómo, qué, quién o cuándo. En el caso de Rosana, sería: “¿qué podemos hacer para aumentar la tasa de satisfacción de los empleados jóvenes?” o “¿cómo aumentar la tasa de satisfacción de los empleados jóvenes?”. La propietaria del baño se preguntaría: “¿cómo remodelar un baño nuevo con mi presupuesto?”. Y Antonia: “¿cómo sentir que mi hermana me respeta y reconoce?” Un mensaje similar, pero formulado como pregunta, te motiva a buscar información más precisa y actuar a partir de ella. De nuevo, cuando de negociar se trata las preguntas son la respuesta.
Por último, queremos definir el problema en términos generales y presentar un panorama completo. Si empiezas con una definición reduccionista como la de Rosana, hay una explicación sensata. Tu cerebro trabaja en tu contra, quiere pescar con sedal y no con red. Analiza tus notas y pregúntate: “¿qué pasaría si esto se materializara?”. Anota la respuesta y revisa tu pregunta original, procura visualizar un panorama más amplio. Rosana analizaría su pregunta: “¿qué podemos hacer para aumentar la tasa de satisfacción de los empleados jóvenes?” y la cambiaría por, “¿Qué pasaría si la tasa de satisfacción de los empleados jóvenes aumentara?”. Quizá concluiría que la empresa atraería y conservaría a los mejores empleados y con ello, tendría también mejores resultados. La pregunta editada de Rosana sería: “¿qué podemos hacer para que los mejores de la industria quieran trabajar en esta empresa y esforzarse en beneficio de todos?”. De este modo, Rosana ha convertido el tema de la evaluación en una llamada de acción que le ayudará a reencaminar la empresa y fomentar esas relaciones. La propietaria del baño podría concluir que, si la renovación se acerca más a su presupuesto, entonces este año podría reservar más dinero para su pensión. Así que la pregunta editada sería: “¿cómo renovar el baño ajustándome a mi presupuesto y ahorrar más para mi retiro?” Y Antonia cambiaría: “¿cómo sentir que mi hermana me respeta y reconoce?” por “¿cómo lograr que la relación con mi hermana sea emocionalmente sana?”. Esta pregunta aclara a Antonia que no se trata sólo de dinero ni de respeto: evalúa lo que necesita para sostener su relación con Carmen.
Como demuestran los ejemplos anteriores, solemos definir nuestros problemas de forma reactiva, a partir de una interacción o situación. Cada una de estas preguntas editadas permite que el involucrado vea más allá de un suceso detonante —una evaluación, la renovación de un baño, la pelea con una hermana— para contemplar los objetivos más generales que están buscando: una empresa exitosa, una pensión robusta o salud emocional. Para pedir más en una negociación es preciso definir una visión más amplia.
A continuación, esbozo algunas dudas que surgen cuando hablamos de qué problema se quiere resolver.
¿Qué hay de los problemas que no tienen solución?
Incluso los expertos en resolución de conflictos reconocen que hay problemas que no tienen solución. En ocasiones, lo mejor que podemos hacer es arreglárnoslas. Por ejemplo, mientras escribo este libro contemplo una serie de opciones para cuidar a mi padre moribundo, y todas ellas parecen imposibles. Necesita asistencia las veinticuatro horas y debemos decidir si internarlo en un asilo en donde estará bien atendido, pero extrañará mucho a su familia; o permitir que permanezca en casa, en donde podría lastimarse y mi madrastra y sus enfermeras están muy estresadas. No hay solución perfecta, ni siquiera grata. Ninguna estrategia de negociación puede cambiar el hecho de que mi padre tiene una enfermedad cerebral degenerativa e incurable, y que seguirá sufriendo en cualquier situación de vida a medida que la enfermedad avance. No obstante, estoy repasando estas preguntas para tomar una decisión. Hasta en el caso de los problemas que no tienen solución, entender el problema contribuye a minimizar los efectos perjudiciales que tiene en nuestras vidas, disminuir el estrés y la ansiedad que nos generan, e incluso nos puede ayudar a descubrir nuevas estrategias.
Incluso si no puedes resolver el problema subyacente (“¿Cómo curar la demencia frontotemporal?” no arrojó ningún resultado), puedes encontrar temas que tratar. Estudié esta interrogante cuando tomé decisiones médicas para mi papá, y mi definición del problema fue: “¿cómo podemos cuidar a papá para extremar su comodidad y dignidad y, a la vez, que sus cuidadores y familiares se sientan apoyados?” Ver el problema desde esta óptica y resolver las demás preguntas en esta sección aclaró la decisión: lo trasladamos a unidad de tratamiento de trastornos de la memoria en donde recibe cuidados profesionales y también visitas diarias de su familia. Es imposible curar la enfermedad de mi papá, pero sí podemos priorizar su comodidad y dignidad, así como el bienestar de la familia. A veces, tener una meta realizable en medio de un problema irresoluble puede brindar la sensación de paz.
¿Y si sólo estoy negociando conmigo?
Sabemos que las conversaciones que se tienen con uno mismo también son negociar. ¿Debería participar en las reuniones directivas?, ¿es momento de emprender con mi negocio?, ¿cómo sentirme más seguro cuando abogo por mis intereses en mis relaciones personales? Esta pregunta y la sección “El espejo” de este libro, pueden ser muy útiles en cualquiera de estas negociaciones.
En ocasiones, la gente busca orientación profesional para negociar no porque estén listos para sentarse a hacerlo, sino porque se sienten estancados y necesitan claridad. Esa sensación de estancamiento suele ser una negociación interna: ¿qué hago con mi vida?, ¿qué trabajo acepto?, ¿vuelvo a trabajar?, ¿cómo sentirme más feliz? Muchas personas creen que se requieren dos personas para iniciar un conflicto, pero ¡sólo se necesita un coche para tener un accidente!
Cuando examines qué te trajo aquí, tendrás mejor información para seguir adelante. Si estás estancado, de todas formas, puedes analizar la situación desde sus dos aristas, estudiar los sentimientos encontrados, patrones y hechos que te llevaron al estancamiento.
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