Pide más contiene diez preguntas que tienen el potencial de transformar casi cualquier negociación, tema de negocios o conflicto personal, para cumplir tus sueños.
No se trata de preguntas seguras, es decir, preguntas cerradas a las que los pescadores amateurs estamos habituados cuando salimos a pescar con una caña y una cubeta. Formularemos preguntas valientes, abiertas, que revelen la profundidad de un tesoro oculto e inesperado.
Al estudiar negociación es habitual centrarse de inmediato en lo que pasa cuando te sientas con tu interlocutor (o llamas o escribes un correo): ¿debería hacer la primera oferta?, ¿debería estudiar su estrategia y después decidir la mía?, ¿cómo plantear lo que quiero?
Comenzar la negociación en el momento en el que te sientas con tu contraparte es como hablar de la salsa de tomate de mi abuela cuando la añado a la pasta: te pierdes de casi todos los ingredientes que la hacen ser especial. Cualquier negociación, cualquier conversación dirigida, tiene que empezar contigo. Es necesario que la guíes desde el principio haciéndote las preguntas adecuadas, antes de sentarte con tu contraparte. Las mejores negociaciones, relaciones o interacciones con clientes comienzan con uno mismo: un proceso de autodescubrimiento que contribuye a tener la claridad de quién eres y qué quieres conseguir.
Las primeras cinco preguntas abiertas en este libro son para ti mismo. Éstas contribuirán, en primer lugar, a extender una amplia red en los resquicios más profundos de tu cerebro y ponerte un espejo delante. El conocimiento de uno mismo es crucial para negociar y resolver conflictos, mientras descubres el sentido de tu vida y la felicidad. Estas preguntas te encaminarán a ese punto.
Es común que cuando los clientes acuden a mi oficina lo hacen sólo por lo que en el fondo les preocupa. Nunca han podido examinarse más allá del dinero en disputa, la última pelea que tuvieron con su pareja o el contenido del contrato. Cuando los cuestiono, revelamos los verdaderos motivos de estas diferencias, y entonces todo cobra mayor sentido, así como lo que buscamos en la negociación inminente. A esto le llamo “el espejo”.
Después de las preguntas “espejo” siguen otros cinco cuestionamientos para plantear durante una negociación, los cuales emplearás para abrir la ventana y tener acceso a tu interlocutor.
Así como con las preguntas espejo se adquiere perspectiva de uno mismo, con las preguntas ventana se busca la perspectiva de los demás. Esta capacidad nunca nos había hecho tanta falta como ahora. Estudios del clima social y político en los Estados Unidos demuestran que la polarización social está más marcada que nunca.7 Investigaciones también señalan que quienes se incorporan a la fuerza laboral no tienen suficiente competencia para resolver conflictos.8 No podemos tener conversaciones profundas que nos ayuden a dirigir a nuestras familias, empresas y sociedad, o a entablar conexiones más allá de nuestra zona de confort. Es preciso tener el valor —y los recursos— para hablar.
Nikhil Seth me hizo la misma observación con respecto a las Naciones Unidas:
“Es fácil hablar con personas parecidas a nosotros. No nos atrevemos a ver qué hay del otro lado. En la negociación lo que verdaderamente resulta valioso es cruzar esa frontera: procurar entender la opinión del otro o los otros. Es necesario dar ese paso”.
En el proceso de formular estas preguntas y escuchar las respuestas, te ayudaré a ver a tu interlocutor con la misma claridad con la que te ves a ti mismo. Adquirirás un panorama sin ornamentos de tu pareja, jefe o adversario: por qué son como son, en qué creen, qué sienten, qué necesitan. Este enfoque es inusual y tiene el poder de desbloquear tratos, fortalecer relaciones personales y transformar hasta los conflictos más difíciles. De esto se trata la “ventana”.
Para cuando termines este libro, habrás cambiado las preguntas que te haces a ti mismo y a los demás. Cuando formulas mejores preguntas, recibes mejores respuestas. Éstas cambiarán tu forma de ver el mundo y tu lugar en él, lo verás con más apertura; cambiarán cómo ves a quienes te rodean y te prepararán para abordar cualquier situación con una mentalidad más positiva, realista y creativa que te catapultará al siguiente nivel y más allá.
Pero el viaje no concluye con las preguntas. Como sugiere la cita de Carl Sagan, al principio de este libro, para que nuestro mundo cobre sentido hay que empezar formulando preguntas audaces. Y cobra sentido —sin importar el significado que le concedas a esta palabra— a partir de la profundidad de nuestras respuestas.
Seguro te suena. Un posible cliente llama y te dice: “me gustaría trabajar contigo, ¿cuáles son tus honorarios?” Tu pareja o compañero de departamento te manda un mensaje preguntando por qué no has pagado un recibo. Un empleado de recursos humanos te pregunta cuál es el sueldo al que aspiras. Tu hijo adolescente te enseña la nota de un profesor: otra vez no hizo la tarea. El agente de bienes raíces te manda un correo y te dice que debes hacer una oferta.
Quieres tomar el teléfono, teclado y responder de inmediato.
Pero espera. En esta sección llamada “El espejo”, aprenderás que cuando te tomas un momento —menos de treinta minutos— para esbozar (y responder) cinco buenas preguntas, obtendrás mejores resultados y te sentirás más seguro cuando negocies con tu contraparte.
En un mundo tan orientado hacia fuera en el que mucho de lo que hacemos está predeterminado o se centra en los demás, examinarnos parece antinatural. A muchos, en todas las profesiones, nos han enseñado que la capacidad y el liderazgo durante la negociación se reducen a hablar. Pero, además de hablar, se considera que negociar con éxito implica conocer todas las respuestas.
¿Qué tiene que ver examinarnos con negociar y dirigir nuestras relaciones personales de manera eficaz? Pues mucho. Una investigación reciente de la psicóloga organizacional, la doctora Tasha Eurich, reveló un vínculo sólido entre el autoconocimiento y el liderazgo eficaz, incluida la capacidad para negociar.9 No obstante, no todo el autoconocimiento es igual. De hecho, éste se divide en dos clases:10 interior11 y exterior.12 El interior se refiere a la capacidad para adentrarnos en nuestro verdadero ser y reconocernos por lo que somos: nuestras prioridades, necesidades, emociones, objetivos, fortalezas y debilidades. En cambio, el autoconocimiento exterior es la capacidad para examinar cómo nos ven los demás. ¿Adivina a cuál de los dos da prioridad la mayoría? Cuando nos centramos en cómo nos ven los demás, en detrimento de conocernos bien; en otras palabras, cuando nuestro autoconocimiento exterior es fuerte pero el interior es débil, es más probable que tomemos decisiones que no correspondan con nuestros valores o prioridades.13
Cuando la doctora Eurich y su equipo de investigadores estudiaron cómo incrementar el autoconocimiento,14 ¿adivina qué? Descubrieron que la introspección adecuada depende de examinarnos,15 pero no con cualquier clase de preguntas. Porque, de acuerdo con sus observaciones, la mayoría nos planteamos preguntas equivocadas.16
Cuando tratamos de conocernos mejor, una de las preguntas más inútiles que podemos plantearnos es por qué. Por ejemplo: “¿por qué salió tan mal esa negociación?, ¿por qué no pude formular un argumento?”. Solemos preguntar por qué cuando queremos culpar a los demás o a nosotros mismos. Investigaciones demuestran que esta interrogante provoca un estado de ánimo autocomplaciente que fomenta respuestas distorsionadas y egoístas. Es tan generalizado que lo he visto en todas partes, en ocasiones con resultados potencialmente destructivos. En los días posteriores al tiroteo de 2017 en Las Vegas, en el que un hombre disparó a una multitud con rifles de asalto desde una suite en el hotel Mandalay Bay y mató a cincuenta personas, leí un artículo en The New York Times que alegaba que, tras esta tragedia, el país entero se preguntaba por qué.17
Sin embargo, en momentos difíciles, saber por qué no es lo más importante.
Por qué se remonta al pasado, lo solemos emplear para encontrar al responsable de un problema. Pero lo más problemático de por qué es que implica distancia. Cuando creemos entender el porqué de las acciones del otro entonces podemos responsabilizarlo y distanciarnos de él.
En este libro no encontrarás esa clase de preguntas, tampoco las utilizo cuando negocio. Cuando indagamos en el porqué de las acciones propias o ajenas, obtenemos respuestas egoístas e imprecisas. Prefiero preguntar qué. Por ejemplo, en vez de: “¿por qué hice eso?”, prefiero: “¿qué implica para mí esa decisión?”. Los negociadores que trabajan con el qué adquieren mayor autoconocimiento interior,18 que asimismo promueve mejores relaciones de negocios y personales.
Tiene sentido que la mayoría no tengamos competencia para examinarnos. No acostumbramos a hablar con nosotros mismos, así que cuando lo hacemos no sabemos qué preguntar. Janet, ejecutiva de recursos humanos, me contó una anécdota que ilustra este punto: se reunió con una directora, Deborah, quien estaba muy molesta con un empleado al que recién habían transferido a su equipo. Deborah se desahogó con Janet, este empleado no sabía cómo quería que hicieran las cosas y ella no tenía tiempo para entrenar a nadie. Concluyó que necesitaba a alguien más. Necesitaba a alguien maravilloso.
Janet le preguntó: “¿cómo es un empleado maravilloso?” y le dio oportunidad de meditar su respuesta. Deborah se quedó pensando un momento y luego respondió: “alguien que sepa escribir bien, que sea sereno, seguro, que ponga atención a los detalles, con excelente actitud y juicio. Porque son atributos que no siempre puedo enseñar...” Y la voz de Deborah se fue apagando. Hizo una pausa y abrió bien los ojos. Miró a Janet: “De acuerdo, me acabo de dar cuenta. Sí tiene lo que necesito. Debo ser paciente y enseñarle a mover los hilos”. Janet comentó: “La magia de esta pregunta es que no fue necesario agregar nada más. Deborah me llamó después para decirme que su nuevo empleado aprendía muy rápido”.
Como resultado de esa pregunta espejo (véase el capítulo 2), Deborah escuchó sus propias palabras y aprendió algo importante que cambió la situación y su perspectiva: tenía a un empleado maravilloso que necesitaba un poco de tiempo. Luego de ese intercambio Deborah se dedicó brevemente a ponerlo al tanto y todo su equipo se benefició de ello.
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