Цитаты из книги «7 Законов жизни»

В то самое сокровенное место, в которое некогда кто-то или Вы сами, случайно или умышленно, запретили входить.

Первым столбцом в ней значилось «Видение». Не жалко никаких усилий, когда ты делаешь действительно что-то важное и значимое, когда тебя ведёт вперёд не очередная попытка заработать, не желание решить текущие проблемы, не переосмысление прошлого, а будущее. Дерзкое, масштабное, требующее огромных усилий и погружения в процесс с головой. Будущее, спланированное тобой.

Появившаяся система мониторинга позволяла не только в реальном времени оценивать качество работы в каждом салоне, но и заглядывать немного в прошлое, анализируя продуктивность того или иного сотрудника и определяя ему план коррекции.

Изюмов вспомнил, с чего начиналась работа над ключевыми показателями. Первоначально предполагалось оценивать деятельность компании по следующим индексам: Выручка, Расходы, Доход, Оборачиваемость, Привлечённые бонусы, Счастье клиентов, Счастье сотрудников подразделения, Нарушение регламентов и стандартов. Добавлялся расчёт эффективности расходования средств каждым из подразделений, т. е. ROI считали и по отделу маркетинга, и по коммерческому отделу, даже по техническому. Также выводилось итоговое значение показателя эффективности вложенных средств. Сюда можно ещё добавить индексы, которые отражали соответствие бренду, – количество уникальных SKU, динамику продаж по ним и, например, количество наград в конкурсах или упоминаний в СМИ. Немалое внимание уделялось представленности и объёму распространённых «элементов счастья», специально разработанных для поощрения покупателей в большом разнообразии.

Конечно, это делалось не просто так, а с целью выработать систему вознаграждения, которая бы отражала динамику счастья, эффективности, качества выполнения основного функционала и соответствие заявленному брендом обещанию. Несмотря на кажущуюся тогда логичность, система из-за заложенной в ней неоднозначности оценки категорически не хотела работать. Показатель ROI в 48% для розницы мог означать всё что угодно, поскольку не принимал во внимание, с какими затратами столкнулись другие подразделения, работающие в его отрицательных значениях. Хлопот добавлял и тот момент, что считать хотелось буквально каждый шкот и бейфут, в надежде, что это как-то прояснит картину, поэтому ряд сотрудников были существенно загружены не своей основной

деятельностью, а отчётностью. В первые пару лет, помимо уже указанных, считались такие показатели, как: общее количество квадратных метров торговых площадей, количество сотрудников, участников бонусных программ, количество чеков, проходимость, конверсия на вход, конверсия на продажу, средний чек, глубина чека, капитальные затраты, текущие расходы, заёмные средства, собственные средства, остатки и так далее. Но это не самое страшное. Самое страшное – количество возможных производных для «диванной аналитики», ведь можно было посчитать выручку с 1 кв. м., выручку на 1 сотрудника, долю фонда оплаты труда офиса от общего объёма и множество других самых разнообразных, в целом, о чём-то говорящих показателей. Царила абсолютная контролируемая анархия. Можно было узнать всё что угодно, попытаться сделать самые разнообразные выводы, но главное – полностью размывался фокус, который для коммерческой организации один – прибыль. Осознание этого факта привело к созданию достаточно уникальной разработки в системе учёта, которую назвали «Я-инвестор». Её идея предельно проста – в зависимости от рода деятельности, каждый сотрудник наконец-то стал выдавать 3—5 наглядных отчётов на ежедневной основе, не требующих никакой дополнительной обработки и анализа. В них инфографикой демонстрируется, где существуют проблемные зоны и на что необходимо обратить внимание. Фокус на выбранных показателях числом не более 5 позволил уделять формированию отчётов и анализу ситуации максимум 15 минут в день, а всё остальное время посвящать работе над эффективностью. Этот прорывной подход дал чувствительный толчок к её скорейшему росту. Не обошлось без экспериментов со схемами зарплат продавцов. История со счастьем не прожила и месяца, а вот попытки «навести справедливость» в вознаграждении в соответствии с результатами труда долго не могли привести к нужному итогу. Сложность заключалась в том, что зарплата сильно зависела как от места, так и от количества сотрудников. Раньше это решалось просто – корректировками планов. Их снижение по окончании месяца на основании каких-либо объяснений работников торговых точек привело к тому, что руководители, в чьих полномочиях находился вопрос, вставали на сторону продавцов и, соответственно, были «хорошими». А кто настаивал, что планы надо выполнять, – всегда вызывал недовольство. Категорическая отмена порочной прошлой схемы работы вызвала массу негодования. Однако лишь после неоднократной демонстрации жёсткой позиции, что корректировок больше не будет, вопрос с повестки дня снялся.

Ещё тогда Изюмов сделал вывод – любая схема оплаты труда – годится, главное – её как можно реже менять, для чего составить математическую модель ФОТ и обкатать на текущих и перспективных показателях деятельности. Закладывая итоговые значения зарплаты на 10% выше среднего по рынку, компания должна получать и вполне достижимые, и приемлемые продажи, а в итоге прибыль.

Вообще, появление индивидуальных продаж, отказ от коррекции планов, попытки платить зарплату в зависимости от дохода с каждой сделки, изменение доли окладной части, распределение премиального фонда в соответствии с вкладом сотрудника в выполнение плана и любые другие комбинации кроме напряжённости больше ничего не принесли. Но самое смешное – это и не имело практического смысла. Так, оплата от прибыли с продажи, например, телефона приводила к тому, что телефоны с низкой наценкой «зависали», а затем продавались в минус или на них приходилось искусственно повышать мотивацию. Более того – эта концепция шла вразрез с идеологией клиентского счастья, когда покупатель должен был уйти с лучшим решением по его запросу, а не с радостью продавца. Схема зарплаты без премиальных сразу по максимальным ставкам, но при выставлении плана на фонд оплаты труда также имела недостатки. Продавцы продавали лишь то, что наиболее весомо наполняло фонд. Из радостных новостей от этих всех экспериментов была, пожалуй, только одна – сотрудники научились считать, что выгодно, а что нет.

Среди полученных от группы психологов рекомендаций были следующие: 1. Тематические недели должны продолжаться не менее 14 календарных дней, одной рабочей недели недостаточно для реализации комплекса мероприятий по вовлечению в рамках одной заданной темы. 2. Следует учитывать эмоциональную динамику при организации и проведении тематических недель.

3. Акцент при разработке мероприятий делать на эмоциональные, а не рациональные идеи и основания, так как, например, сотрудники проявляли низкую мотивацию к выполнению аналитических заданий, решению кейсов и высокую – к творческим и игровым заданиям.