Цитаты из книги «7 Законов жизни»

Сотрудники компании поняли смысл и содержание бренда и его составляющих. И самое главное – они научились самостоятельно выделять эти элементы в работе и предлагать мероприятия по усилению их выраженности.

2. ПольZа – выгодное решение проблем, которое облегчает жизнь, положительный результат взаимодействия (принцип «Выиграл-Выиграл»). Противоположность: вред или нулевой результат. 3. Эмоции – живое общение, впечатления, смайлик, имя, открытость, аксессуар, выражение индивидуальности (принцип «Я переживаю!»). Противоположность: безразличие, отсутствие отклика. 4. ПоZiтив – полезный опыт, конструктивный формат общения, успешность (принцип «Я делаю!»). Противоположность: негатив. 5. Wow! – превосхождение ожиданий, креатив, проактивность (принцип «Я впечатляю!»). Противоположность: уныние, обыденность. 6. Ценности – что дороже денег, что объединяет людей, что наполняет жизнь смыслом и что нельзя купить за деньги (принцип «iZюмительности мира»). Противоположность: дешёвка, пустышка.

СiZтема – понятный набор правил, который работает и приносит положительный результат при любых обстоятельствах!

итоге оказалось, что в данном эксперименте с каждой из карточек списалась весьма скромная сумма денег. Результаты таковы: 15% продавцов вообще не предлагали товар, 60% продавцов предлагали второй товар, 20% – третий, 3% – четвёртый. И примерно 1% предлагали пятый дополнительный товар и больше. Это исследование иллюстрирует анекдот про предприимчивого продавца, который только-только устроился в огромный универсам. Он признался, что не имеет опыта продаж, но готов стараться изо всех сил. Менеджер решил дать ему шанс. В конце первого рабочего дня менеджер подошёл узнать, как дела у парня, и спросил: «Ну, сколько продаж сегодня?» Парень: «Одна». «Как только одна? Ребята делают по 30—35 продаж вдень! На какую сумму-то?» «415 750 долларов». «ЧТО-О-О?!! Что ж ты продал?» «Понимаете, один покупатель хотел купить маленький рыболовный крючок, после небольшого объяснения мне удалось уговорить его на средний и большой крючки. Затем ему понадобилась удочка. Я продал маленькую, потом спиннинг, но с выбором остановились на суперсбалансированной удочке. Однако рыбалка с берега ею невозможна, и мы пошли в отдел лодок, где подобрали 14-футовую лодку, а затем поменяли на 20-футовый катер. Поздравляя с покупкой, я обратил внимание, что его автомобиль не сможет транспортировать катер, и предложил подходящий мощный джип». «То есть покупатель пришёл за крючком, и ты умудрился продать ему джип???» «Да нет, что вы… он зашёл за коробкой тампонов, и вот тут-то я сказал: «Слушай, выходные всё равно потеряны, может, хоть на рыбалку съездишь?!.» Итак, продажа не происходит по трём причинам: – Продавец не предлагает совершить покупку. – Продавца устраивает уже полученная сумма. – Продавец считает, что для покупателя «достаточно». Но очевидно, что допродать легче, чем пройти через все этапы к первой продаже с новым клиентом.

Изюмов жестом остановил поднявшийся гомон.

Выглядело это приблизительно так. Встав с маркером у доски, Изюмов методично записывал высказывания из аудитории: выйти замуж, уехать на ПМЖ, родить ребёнка, стать лучшим продавцом, получать больше зарплату.

Выяснилось, что большинство членов коллектива никогда и не задумывалось о целях, они проживали жизнь по воле обстоятельств, движимые вполне невинными и очень простыми задачами.

Только спустя пару лет Изюмов понял, что абстрактное счастье покупателей имеет очень сомнительное отношение к относительному показателю эффективности.

Важная черта руководителя – не сворачивать с выбранного пути. Если он сделал шаг, сказал «а» – это означает, что мосты сожжены и весь груз ответственности – на плечах! Всё. Теперь только в путь! Именно поэтому 50% судовладельцев не делают этот шаг, а 30% пытаются вернуться в док, едва выйдя из порта…»

Чтобы решиться на глобальные перемены в жизни, а уж тем более когда организация становится подобна кораблю, подхваченному течением, – нужна большая сила воли. И просто огромная – когда только 2% команды готово активно действовать, 8% – не понимает, но может поддержать, 30% смотрит, что будет дальше, ну а 60% так и вообще составляют трюмные крысы, которые активно сопротивляются происходящему, создавая серьёзные проблемы. Помнится, когда Изюмов преодолевал первоначальное сопротивление, на что ушло больше года, он писал: «Прежде чем ломать всё, 10 раз подумайте, задайте себе вопросы: – А готов ли я измениться сам? – А это действительно мне надо? – Я уверен, что курс изменений выбран правильно? – У меня достаточно энергии, чтобы освободить трюмы от балласта? – Есть ли у меня в команде минимум 3 абсолютно верных человека, разделяющих мои планы и готовых идти до конца? Иначе планируйте умножить усилия на 10. – Готов ли я учиться? Оперативно исследовать и перенимать чужой опыт, делать выводы и быстро исправлять ошибки? – Готов ли я инвестировать все силы и средства на срок изменений только в эти изменения? – Готов ли я к избыточности сотрудников с не совсем логичными функциями (ускорителя, энерджайзера, драйвера, маркетера, аналитика изменений и пр.)? – Готов ли я видеть в компании ежедневно новые лица и забыть старые? Калейдоскоп лиц – верный признак перемен. – Готов ли я проститься с большинством окружающих меня на работе людей? – Готов ли я терпеть хаос на протяжении месяцев, а то и лет? – А достаточно ли у меня средств, чтобы залатывать неожиданные дыры? – Достаточна ли капитализация компании для сохранения «плавучести» на весь срок изменений? В случае, если Вы много раз посмотрели на этот список и на все вопросы ответили «да», можно приступать к разработке плана действий… Не к действиям!!! А к плану