Цитаты из книг автора «Алексей Минкевич»

CPI (Cost per performance) — индекс стоимости выполненных работ. Рассчитывается по формуле: Этот индекс иллюстрирует эффективность использования бюджета с точки зрения выполненных работ. Если показатель меньше 1, значит, тратится больше, чем было запланировано на этот объем работ. Если больше 1, то уровень затрат меньше, чем планировалось к этому времени. Если 1 — все идет по плану. Также можно сказать, что данный индекс показывает объем результатов на каждый вложенный доллар или рубль. Индексы могут серьезно обмануть менеджера, если использовать их неправильно. Например, если мы таким образом будем считать операции, не находящиеся на критическом пути, то можем получить весьма благостную картину, когда все индексы будут больше 1. В то же время может оказаться, что операции на критическом пути уже отстают от графика и перерасходуют бюджет, — следовательно, выбивается из него и весь проект. Хорошая практика — рассчитывать такие коэффициенты отдельно для критического пути и для проекта в целом: тогда можно получить объективную информацию о состоянии дел. Для закрепления материала советуем посмотреть наше видео с примером. https://youtu.be/NSxsCFOFEZs

Чтобы подсчитать, насколько мы отстаем от плана или опережаем его, необходимо знать два индекса: SPI и CPI. SPI (Schedule performance index) — индекс выполнения календарного плана, говорящий нам о том, насколько мы вписываемся в запланированный график. Он используется для прогноза сроков завершения проекта. Рассчитывается по формуле: Если вы получили индекс меньше 1, то проект отстает от расписания. Если больше, то опережает. Если индекс равен 1 — значит, все идет по плану. При работе с этим индексом важно в первую очередь анализировать операции, находящиеся на критическом пути, что позволит понять, с опережением или опозданием выполняется проект в целом.

Понять, насколько эффективно расходуются деньги, можно разными инструментами. Один из них — метод освоенного объема. Метод освоенного объема (Earned value management) — это один из самых распространенных способов контроля при управлении стоимостью проекта. Он помогает руководителю отслеживать отклонения фактического объема выполненных работ и их стоимости от запланированных. Метод работает абсолютно для любых проектов в любой отрасли. Метод использует следующие показатели: PV (Planned value) — запланированная стоимость работ на рассматриваемый период времени; EV (Earned value) — запланированная стоимость фактически выполненных работ на рассматриваемый период времени, то есть освоенный объем; AC (Actual cost) — фактическая стоимость выполненных работ на рассматриваемый период времени.

Закон убывающей доходности. В управлении проектами необходимо помнить еще и об экономическом законе убывающей доходности. Этот закон гласит, что в какой-то точке увеличение факторов стимулирования производства не ведет к росту дохода. Иллюстрируется этот закон графиком, представленным на рисунке 47. В примере с IT-проектом речь может идти о том, что мы добавляем в него новых сотрудников, а эффективность команды от этого не увеличивается. Больше не значит лучше. Есть правило, гласящее, что семь человек сделают работу девятерых эффективнее, чем 12. Семь человек будут работать на пределе своих возможностей. У них будет меньше каналов коммуникации и, соответственно, меньше разрозненной информации, что позитивно скажется на их продуктивности. Если в команде занято шесть-девять человек, это будет оптимальная структура для работы. А вот если одиннадцать и более, то в ней будут чаще обсуждать работу, чем выполнять ее.

На практике некоторые менеджеры попадают в две ловушки, связанные с кривой обучения. Переоценка уровня подготовки сотрудника. Как следствие, постановка нереальных целей. Переоценка способностей человека к обучению. Например, если раньше молодой специалист стабильно наращивал уровень своей производительности, то менеджер продолжает верить, что сотрудник и дальше продолжит развиваться в том же темпе. На самом деле так не происходит: скорость роста всегда замедляется. Это нужно учитывать, особенно если планируется использовать кривую обучения при распределении задач на критическом пути. Задачи на критическом пути обычно требуют назначения опытных специалистов. Если же мы хотим кого-то обучать, то делать это нужно там, где есть временной резерв.

При работе со стоимостью проекта следует учитывать два важных экономических закона, которые непосредственно влияют на стоимость проекта. Кривая обучения. Говоря об управлении стоимостью проекта, мы не можем пройти мимо такого понятия, как кривая обучения сотрудников. Она помогает эффективнее прогнозировать стоимость некоторых работ. Это особенно актуально для IT-сферы, где основная часть затрат — это зарплата. Правило кривой обучения гласит, что со временем стоимость работы, которую мы выполняем, должна уменьшаться в силу того, что специалисты становятся более опытными. И это необходимо учитывать. Проиллюстрировать можно графиком, представленным на рисунке 46. Действие этого правила мы можем наблюдать на примере роста специалиста. Например, для некой работы мы нанимаем молодого, но перспективного студента. Естественно, в первое время он будет справляться с задачами не так быстро, как хотелось бы, но со временем серьезно прибавит в скорости и навыках.

Любой проект может столкнуться с таким понятием, как невозвратные издержки или утопленные затраты, — это трата денег на что-либо, что невозможно дальше использовать. Например, была у вас мечта открыть собственный бар. Вы берете помещение в аренду, вкладываете в ремонт $50 000 и запускаете бар. Но люди в бар не идут. В итоге содержание бара обходится в $1000 ежемесячно на аренду и зарплату бармена, а перспектив никаких. Вы продолжаете и продолжаете вкладывать деньги в бар, поскольку вам жалко закрыть свое детище и признать, что идея не сработала. В этом примере все вложенные в бар деньги — это невозвратные затраты. Владельцу бара лучше быстрее это признать, закрыть бар и прекратить терять деньги. В бизнесе такие затраты часто связаны с «проектами-питомцами», которые рождаются внутри компании для ее собственных нужд. Реализуются они потому, что у конкретного человека есть мечта или идея, которую он хочет воплотить. Убедить инициатора в неактуальности этой затеи почти невозможно, даже если ситуация на рынке изменилась, а результатами работы никто пользоваться не будет. Руководитель должен уметь идентифицировать невозвратные затраты и, что еще важнее, иметь мужество инициировать закрытие проекта, если: проект больше не отвечает целям бизнеса; стоимость переделок под новые цели бизнеса выше, чем стоимость реализации нового проекта.

По принадлежности к проекту: прямые затраты (Direct costs) — могут быть прямо и непосредственно отнесены к конкретному проекту: вы можете указать на компонент проекта и сказать, что это одна из ваших статей расхода и вы платите за него (например, для решения какой-то конкретной задачи отдельного проекта вам нужно купить компьютер, который будет задействован только на этом проекте); косвенные затраты (Indirect costs) — только частично связаны с конкретным проектом (например, аренда помещения, где работают команды над несколькими проектами, оплата отопления, других коммунальных услуг и т.д.).

Если упростить всю экономическую теорию о природе затрат, то можно сделать два высокоуровневых обобщения: по объему производства и по принадлежности к проекту. По объему производства: переменные затраты (Variable costs), величина которых зависит от объема выпускаемой продукции, — например, расходы на квалифицированных специалистов или материалы, которые нужны для проекта (в IT это зарплаты); фиксированные затраты (Fixed costs), величина которых не зависит от объема выпускаемой продукции, — например, покупка сервера и лицензий, необходимых для работы над проектом.

Невозможно правильно оценить стоимость, определить бюджет и контролировать его, если во время планирования не были явно определены требования к управлению стоимостью. Определение требований к управлению стоимостью в двух словах можно описать как разговор между спонсором и руководителем проекта на тему «Как вы понимаете управление стоимостью в нашем проекте». В ходе беседы руководитель может пройтись по списку ключевых для себя вопросов, которые мы уже затронули в этой главе ранее, и проговорить со спонсором его ожидания в явном виде. Самая большая ошибка на данном этапе очень похожа на ошибку при сборе требований — придумать ответ, не задавая вопрос: дескать, «это же само собой разумеется».