Цитаты из книг автора «Алексей Минкевич»

существует метод управления по контрольным событиям: завершили этап проекта в срок — получили похвалу. Не успели вовремя — по шапке.

Расписание — главный инструмент управления проектом. Это план, в котором с привязкой ко времени отражено, кто, что и когда будет делать. Расписание содержит информацию об очередности и длительности операций, запланированных датах начала и окончания, исполнителях и датах достижения контрольных событий.

Во время исполнения проекта руководителю нужно отслеживать и держать под контролем все происходящие процессы.

Исполнение проекта является самой интересной и сложной частью работы менеджера. Управление интеграцией проекта нельзя делегировать. Ответственность за проект в целом лежит только на вас. Нужно видеть общую картину, аккуратно собирать все части мозаики вместе и объединять результаты работ. Еще необходимо интегрировать все процессы на проекте. Большинство процессов являются итеративными, то есть повторяющимися. Например, выявление нового риска может повлиять не только на содержание работ, стоимость и расписание проекта, но и на состав команды, который будет необходим. Понадобится повторить этап планирования и внести соответствующие корректировки. И так снова и снова с каждой новой вводной, которая может сильно поменять один из базовых планов. Руководитель проекта в первую очередь выступает в роли лидера. Работа с командой, ее создание и развитие — основа успеха любого проекта. Тема эта очень большая и интересная, и мы посвятили ей отдельную главу.

Глава 12 Процессы исполнения проекта После того как проект спланирован, пришло время браться за работу, но так происходит в идеальном мире. В реальности работы проекта начинаются тогда, когда планирование еще в самом разгаре. В этом есть определенный риск: итоговый план окажется иным, нежели мы представляли, а часть работ будет выполнена зря. Мы осознанно идем на этот риск, запараллеливая планирование проекта и работу над ним, чтобы быстрее завершить проект. Итак, что должен делать руководитель на этапе исполнения? Управление интеграцией проекта Управляя интеграцией проекта, руководитель должен идентифицировать, объединить и связать вместе все процессы, необходимые для управления проектом. Задачи, которые нужно решить, выглядят следующим образом: нахождение компромиссов между конкурирующими требованиями и целями заинтересованных сторон; принятие решений о том, где концентрировать усилия команды в определенный момент времени; построение удобных процессов и их адаптация под команду проекта и заинтересованные стороны; анализ потенциальных проблем и выработка способов их решения до того, как эти проблемы станут критическими; координация работы проекта в целом. Нужно убедиться, что все части проекта синхронизированы и согласованы. К работам по интеграции проекта относят: разработку устава проекта и плана управления проектом: ИСР, стоимость, расписание, коммуникации и т.д.; управление знаниями проекта: сбор и структуризация всей информации; управление изменениями; руководство работами и мониторинг их исполнения; закрытие проекта или его фазы. Управление ресурсами проекта Под ресурсами понимается команда проекта (мы не любим называть команду и людей «ресурсом», но так уж нам диктует методология) и материальные ресурсы (оборудование, материалы и пр.). В IT-проектах главный и часто единственный ресурс — это команда. Нужно определить, какая команда нам нужна, собрать ее и управлять ею. Управление коммуникациями проекта Главная задача управления коммуникациями в проекте — это построить эффективное общение и обмен информацией между заинтересованными сторонами. Они могут иметь разные взгляды, мотивацию и уровень знаний, а также культурные различия. Нужно понять, кому, какая и в каком объеме нужна информация, и настроить соответствующие каналы обмена ею. Управление качеством проекта Необходимо спланировать качество исполнения работ в проекте и определить, какие действия будут направлены на достижение этого качества. Далее нужно выполнить эти действия и контролировать достижение целевых показателей. Управление закупками проекта Если для проекта требуется купить какой-либо внешний продукт или услугу, то руководитель отвечает за то, чтобы спланировать такую закупку, произвести ее и проконтролировать исполнение обязательств продавцом. В IT обычно закупками занимается отдельное подразделение, так что руководитель проекта редко делает закупки сам.

Выводы Управление стоимостью проекта дает менеджеру данные, необходимые для принятия решений о невключении лишних работ в проект. Знание типов затрат проекта и базовых законов экономики помогает правильно оценивать его стоимость. Разработка бюджета проекта на основании базового плана по стоимости поможет избежать перебоев с его финансированием, так как можно спрогнозировать, сколько денег необходимо для достижения каждой ключевой точки. Управление освоенным объемом — прекрасный инструмент для оценки состояния проекта. На базе этого метода можно построить много полезных и информативных метрик.

Как правило, заказчик проекта выделяет бюджет не сразу, а поэтапно. Чаще всего следующий транш приходит после достижения заранее определенной ключевой точки — Milestone. До этого момента проект финансирует компания-исполнитель из своих средств. И чем меньше итерация работы (чем больше ключевых точек), тем чаще в компанию поступают деньги (рис. 49). Оценка эффективности расходования средств Понять, насколько эффективно расходуются деньги, можно разными инструментами. Один из них — метод освоенного объема. Метод освоенного объема (Earned value management) — это один из самых распространенных способов контроля при управлении стоимостью проекта. Он помогает руководителю отслеживать отклонения фактического объема выполненных работ и их стоимости от запланированных. Метод работает абсолютно для любых проектов в любой отрасли. Метод использует следующие показатели: PV (Planned value) — запланированная стоимость работ на рассматриваемый период времени; EV (Earned value) — запланированная стоимость фактически выполненных работ на рассматриваемый период времени, то есть освоенный объем; AC (Actual cost) — фактическая стоимость выполненных работ на рассматриваемый период времени. Чтобы подсчитать, насколько мы отстаем от плана или опережаем его, необходимо знать два индекса: SPI и CPI. SPI (Schedule performance index) — индекс выполнения календарного плана, говорящий нам о том, насколько мы вписываемся в запланированный график. Он используется для прогноза сроков завершения проекта. Рассчитывается по формуле: Если вы получили индекс меньше 1, то проект отстает от расписания. Если больше, то опережает. Если индекс равен 1 — значит, все идет по плану. При работе с этим индексом важно в первую очередь анализировать операции, находящиеся на критическом пути, что позволит понять, с опережением или опозданием выполняется проект в целом. CPI (Cost per performance) — индекс стоимости выполненных работ. Рассчитывается по формуле: Этот индекс иллюстрирует эффективность использования бюджета с точки зрения выполненных работ. Если показатель меньше 1, значит, тратится больше, чем было запланировано на этот объем работ. Если больше 1, то уровень затрат меньше, чем планировалось к этому времени. Если 1 — все идет по плану. Также можно сказать, что данный индекс показывает объем результатов на каждый вложенный доллар или рубль. Индексы могут серьезно обмануть менеджера, если использовать их неправильно. Например, если мы таким образом будем считать операции, не находящиеся на критическом пути, то можем получить весьма благостную картину, когда все индексы будут больше 1. В то же время может оказаться, что операции на критическом пути уже отстают от графика и перерасходуют бюджет, — следовательно, выбивается из него и весь проект. Хорошая практика — рассчитывать такие коэффициенты отдельно для критического пути и для проекта в целом: тогда можно получить объективную информацию о состоянии дел. Для закрепления материала советуем посмотреть наше видео с примером.

Базовый план стоимости проекта Базовый план стоимости проекта (Cost baseline) — это согласованная спонсором проекта версия бюджета, распределенная по периодам. Он не включает в себя управленческий резерв, и изменить его можно только через согласование со спонсором. Управленческий резерв (Management reserve) — это предусмотренные планом управления проектом средства, предназначенные для снижения стоимостных и временных рисков. Базовый план используется для сравнения фактических затрат, возникающих в ходе работ, с изначально запланированными. Разрабатывается он путем суммирования одобренных бюджетов для различных операций расписания работ, включая резерв на возможные потери (рис. 48).

Несколько советов по работе с расписанием проекта Знание критического пути помогает менеджеру понять, на какие операции следует обратить внимание в первую очередь. Необязательно помнить обо всех задачах сразу, но в уме нужно постоянно держать текущую и следующую задачи критического пути — про них нельзя забывать ни при каких обстоятельствах. Отличное решение — вовлекать команду в формирование расписания проекта. Если команда помогает менеджеру, то у нее впоследствии не будет вопросов, откуда взялись те или иные сроки. Здесь работает тонкий психологический момент: если команда сама назвала сроки, то ей сложно потом

спорить с ними. Следовательно, команда сделает все, чтобы выполнить обещанное. При планировании расписания нельзя использовать такие инструменты, как овертаймы, так как в критический момент не останется пространства для маневра.