Качество и вовлеченность сотрудников

Как указывает Д. Андерсен, четвертая историческая традиция, связанная с эволюцией ОР, возникла, когда организации начали все чаще перенимать некоторые стили управления, описанные в предыдущем разделе, более активно вовлекая сотрудников в управление и операции организации, особенно в производственной и промышленной сфере. Эта тенденция, по-видимому, получила более широкое распространение в конце 1970-х и в 1980-х годах, когда отраслевые компании осознали растущую конкурентную угрозу для обрабатывающей промышленности США в результате бурного развития японских компаний. Когда в организациях увидели, что качество продукции сильно влияет на прибыльность и конкурентоспособность фирмы, руководители начали обращать внимание на стили управления, которые повышали способность и мотивацию работников к улучшению качества. В результате сотрудников стали привлекать к обнаружению дефектов и принятию мер по их предотвращению или исправлению [Andersen, 2017, p. 63].

Авторами, которые сыграли важную роль в формировании японской модели управления качеством, а затем и ее популяризации в США и во всем мире, были Уильям Эдвардс Деминг и Джозеф Мозес Джуран.

В 1950 г. Деминга пригласили в Японию для чтения серии из 12 лекций по управлению технологическими процессами. Метод контроля качества Деминга (позже названный «тотальным контролем качества», а затем адаптированный к «всеобщему управлению качеством (TQM)»^[8]) делал упор на статистические методы, с помощью которых можно измерять процессы. Таким образом, производственная система может измерять и контролировать процессы, что приводит к узкому диапазону допустимых дефектов в конечном продукте. Работа Деминга «Выход из кризиса» (1986) донесла до аудитории многие из его идей, сформулированные в «14 пунктов», которые он назвал «основой трансформации американской промышленности». Среди этих 14 пунктов были такие рекомендации, как «минимизировать общие затраты», «организовать обучение на рабочем месте», «изгнать страх, чтобы каждый мог эффективно работать в компании», «разрушить барьеры между отделами» и «применять меры для достижения преобразований». Преобразования – это работа каждого [Cummings, 2009, p. 360].

Джуран также в 1950-х годах читал лекции по качеству в Японии, куда его пригласили после публикации его работы «Руководство по контролю качества» (1951). Он утверждал, что качество имеет две основные характеристики: пригодность к использованию и отсутствие дефектов. Д.М. Джуран популяризировал принцип Парето – идею, которая объясняет 80 % дефектов качества 20 % причин. Кроме того, он разработал точку зрения на качество, получившую название «трилогии Джурана», согласно которой управление качеством опирается на три фундаментальных процесса: планирование, контроль и совершенствование [Godfrey, 2007, p. 656].

Таким образом, концепция TQM опирается на идеи У.Э. Деминга, Д.М. Джурана и других, ее можно определить как «набор концепций и инструментов, позволяющих всем сотрудникам сосредоточиться на постоянном совершенствовании в глазах потребителя» [Werner, 2012, p. 497]. Обычно это предполагает существенные изменения в том, как сотрудники выполняют свою работу. Современные стратегии вмешательства TQM включают пять основных компонентов: полную приверженность высшему руководству, стандарты и меры качества, обучение сотрудников, общение и вознаграждение, признание и празднование.

Неотъемлемой частью подхода TQM являются кружки качества. Используя простые статистические инструменты, такие как семь инструментов контроля качества, люди работают в группах, обсуждая, анализируя и решая различные проблемы, нацеленные чаще всего на стоимость, безопасность и продуктивность [Глудкин, 2001, с. 157].

Предполагается, что обычно сотрудники лучше всего понимают работу в своей непосредственной области и обладают наибольшими знаниями о том, как ее можно улучшить. Кружки качества вовлекают сотрудников в улучшение рабочей среды и качества продукции. По итогам их работы высшему руководству вносятся предложения по улучшению тех или иных аспектов производственной деятельности. Менеджеры высшего звена могут принять или отклонить предложения. Сотрудники участвуют в кружках качества по собственному желанию, но обычно получают дополнительную компенсацию, когда вносят свой вклад. Кружки качества, позволяющие сотрудникам участвовать в принятии значимых решений, связанных с работой, обеспечивают высокую мотивацию и вовлеченность сотрудников.

Интерес к повышению качества сохранялся на протяжении 1980-х и 1990-х годов, реализуясь в таких программах, как ISO 9000 – всеобщее управление качеством, а в конце 1990-х и начале 2000-х годов это был подход «Шесть сигм». Подобные программы управления качеством, хотя и не всегда характеризуются как программы ОР, несомненно, важны, поскольку почти всегда предполагают некоторую степень личных и организационных культурных изменений. Для этого часто привлекаются практики ОР, чтобы помочь их облегчить. Сегодня мы наблюдаем свидетельства этой тенденции в ОР через использование самоуправляемых рабочих групп, которым предоставляется контроль и ответственность за организацию и управление своей работой.

Организационная культура

К. Ньютон отмечает, что организационная культура продолжает оставаться доминирующей силой в компаниях всех типов, размеров и целей [Newton, 2022]. Если она не соответствует стратегическим целям организации, шансы на их достижение значительно уменьшаются. Организационная культура является стабильной и мощной влиятельной силой.

Специалисты ОР разработали множество определений культуры и ряд мероприятий по изменению культуры [Cummings, 2015, p. 552].

Э. Шейн (1985) внес большой вклад в дебаты вокруг определений организационной культуры, описывая ее как многоуровневое явление, состоящее из взаимосвязанных уровней значений. Они могут варьироваться от значений, которые в основном невидимы, до значений, которые можно наблюдать, и включают в себя базовые предположения, которые разделяют люди, ценности (руководящие правила и убеждения) и артефакты (видимые или осязаемые аспекты). Под организационной культурой Шейн понимает «набор общих базовых допущений, усвоенных группой по мере решения своих проблем внешней адаптации и внутренней интеграции, которые сработали достаточно хорошо, чтобы считаться действительными и, следовательно, преподаваться новым членам как правильный способ восприятия, мышления и чувств в связи с этими проблемами» [Schein, 2004, p. 17].

К. Камерон и Р. Куинн считают, что культура организации обнаруживается в том, что для нее ценно, каковы стиль ее лидерства, язык и символы, процедуры и повседневные нормы, а также в том, как определяется успех. Другими словами, это все то, что определяет уникальность характера организации [Камерон, 2001, с. 45].

Культура состоит из символов и общих правил, а также норм, которые составляют коллективное мышление внутри организации. Д. Андерсен приводит следующий пример. Объявление о том, что старший вице-президент покидает компанию якобы для «использования других возможностей», может быть истолковано членами организации как знак того, что будущее компании сомнительно или что подразделение, возглавляемое старшим вице-президентом, не выполняет свои цели и обязательства, или, наоборот, это может вселить уверенность в том, что старшие руководители несут ответственность, укрепляя моральный дух в подразделении. То, что может показаться странной интерпретацией с точки зрения постороннего, часто имеет смысл для тех, кто хорошо разбирается в культурных нормах и моделях интерпретации, принятых кем-то внутри организации. Эти культурные модели становится легче выявить и прочитать, чем дольше вы проводите время в организации [Andersen, 2017, p. 66].

Существует согласие относительно элементов или особенностей культуры, которые обычно измеряются. Они включают в себя артефакты, нормы, ценности и базовые предположения и сигнализируют, как выполняется и оценивается работа в организации, как сотрудники должны относиться друг к другу и к другим значимым людям, таким как клиенты, поставщики, госучреждения [Cummings, 2015, p. 552]. Однако, как указывает К. Ньютон, ученые используют разные методы и инструменты для изучения и понимания организационной культуры, их описание можно найти в его работе «Справочник по методам исследования организационной культуры» [Newton, 2022, p. 1].

Как отмечает Г. Ховстеде, пока количественные исследования организационной культуры не используются как изолированные приемы, а интегрированы в более широкий подход, они одновременно осуществимы и полезны [Hofstede, 2010].

Исследование организационной культуры важно по следующим причинам:

1. Для выявления субкультур внутри организации, так как они являются возможным источником разногласий (например, между руководителями высшего и среднего звена, между сотрудниками разных функциональных областей – продажи и производство и т. д.).

2. Проверка того, соответствует ли культура стратегиям, намеченным на будущее. Культурные ограничения определяют, какие стратегии осуществимы для организации, а какие нет. Например, если культура строго нормативна, стратегия конкуренции в сфере обслуживания клиентов имеет мало шансов на успех.

3. В случае предстоящих слияний и поглощений выявление потенциальных областей культурного конфликта между партнерами.

4. Измерение развития организационной культуры с течением времени путем повторения опроса через год или несколько лет. Это покажет, действительно ли материализовались попытки культурных изменений, а также определит культурные последствия внешних изменений, произошедших после предыдущего опроса [Ibid., p. 371–373].

Таким образом, для консультанта по ОР символические и культурные наблюдения за организацией являются мощным источником данных. Оттачивание навыков наблюдения и понимания культуры организации позволяет лучше осознавать потенциальные препятствия и области сопротивления любым изменениям. Важно уметь фокусировать внимание на основных предположениях и неявных значениях, которые члены организации не всегда могут сформулировать явно, но которые можно понять, исследуя особенности организационной культуры.

В настоящее время организационная культура стала важной концепцией при слияниях и поглощениях.

Выделяют четыре типа процессов изменения организационной культуры после слияний и поглощений: 1) интеграция; 2) ассимиляция; 3) разделение; 4) декультурация^[9] [Schmitz, 2017]. Интеграция – это процесс, при котором компания-покупатель намеревается сохранить некоторые характеристики целевой компании, реализуя при этом некоторые свои собственные элементы. Под ассимиляцией понимается процесс, при котором фирма-покупатель навязывает всю или большую часть своей практики целевой фирме. Разделение подразумевает, что целевая компания остается практически нетронутой. В результате декультурации создается совершенно новая культура, отличная от культуры компаний-покупателей и компаний-целей. Например, китайские транснациональные корпорации в промышленно развитых странах, как указывает M. Шмиц, как правило, следуют подходам разделения и интеграции [Ibid., p. 85].

Как считает М. Рафик, ключевым атрибутом успеха или неудачи слияния или трансформационных изменений является человеческий фактор, а именно принятие и готовность к изменениям на индивидуальном уровне, конфликт интересов и культурная несовместимость [Rafique, 2021]. По его мнению, одна из важных задач, которую выполняют специалисты по ОР на этапе перед слиянием, – это проверка, насколько высшие руководители понимают организационную культуру. Это очень важно, но, как указывают А.Ф. Буоно и Д.Л. Боудич, большинство организаций, планирующих осуществить слияние или поглощение, не предпринимают каких-либо явных усилий для определения и оценки своей собственной организационной культуры, не говоря уже о культуре своего партнера по слиянию или объекта поглощения [Buono, 2003].

Как замечает М. Рафик, подобные истории повторялись так много раз, а культурная несовместимость по-прежнему игнорируется при слияниях и поглощениях, которые в конечном итоге терпят неудачу [Rafique, 2021].

Компании на самом деле имеют разные организационные культуры, поэтому примирение культурных различий является важной частью интеграции при слияниях и поглощениях. Культурные различия могут касаться особенностей сотрудничества, общения, участия, продвижений, соблюдений требований и координации. Обе стороны, участвующие в слиянии или поглощении, должны иметь четкое представление о своей организационной культуре, а также о сильных и слабых сторонах этой культуры.

По этой причине вмешательства, которые могут осуществлять специалисты по ОР и УИ, сопровождая процессы до, во время и после слияний и поглощений, могут существенно увеличить шансы на успешный исход подобных трансформаций. Криси приводит пример использования инструментов ОР и УИ. Она отмечает, что слияние приводит к многочисленным изменениям внутри организации, включая стратегию, лидерство, организационную структуру, культуру, человеческие ресурсы, информационные технологии и финансовые системы, отношения отчетности, роли и операции. Воздействия специалистов по ОР будут направлены на все аспекты организационных систем, такие как стратегия, миссия, уставы, структура, культура, системы, процессы и поведение людей. Их действия будут связаны с роспуском, формированием, интеграцией и развитием команд. Далее интервенции будут сфокусированы на отдельных сотрудниках и их поведении, чтобы помочь им достичь необходимых изменений. Например, сотрудникам, использующим недавно интегрированное приложение ERP, нужно будет помогать внедрить и использовать новые системы и рабочие процессы. Операционные изменения потребуют новых должностных ролей, образа мышления и поведения, в этом тоже способны помочь консультанты по ОР и УИ [Creasey, 2016].