Практика управления

В 60-х годах прошлого столетия несколько исследовательских программ (по социотехническим системам и по результатам опросов) побудили ряд исследователей по-разному взглянуть на практику управления. Целью этих исследовательских программ было предложить альтернативные способы управления в отличие от доминирующих методов того времени. Четыре известные исследовательские программы включали «Теорию X» и «Теорию Y» Д. Макгрегора, Четыре системы управления Р. Лайкерта, Управленческую решетку Р. Блейка и Д. Мутон и исследования Ф. Герцберга по мотивации работников [Andersen, 2017, p. 58].

Работа Д. Макгрегора «Человеческая сторона предприятия» оказала глубокое влияние на сферу ОР и управления в целом [McGregor, 2006]. Он поставил под сомнение господствовавшее в тот момент отношение к работникам предприятия, которое обозначил как положения «Теории Х», о том, что «средний» человек с рождения не любит и поэтому избегает работать, что людей необходимо заставлять трудиться, они предпочитают быть контролируемыми, направляемыми, у них отсутствуют амбиции, они избегают ответственности и стремятся к безопасности. «Теории Х» была противопоставлена «Теория Y»: рядовой человек не имеет отвращения к труду, его он будет испытывать только при определенных условиях; человек сам может направлять и контролировать свою деятельность в соответствии с целями компании при условии, что он предан этим целям; преданность этим целям является следствием вознаграждений (в широком смысле), связанных с их достижением, т. е. удовлетворение духовных потребностей, потребностей в самовыражении может быть продуктом усилий, направленных на реализацию целей компании; любой «средний» человек учится не только принимать ответственность, если созданы условия, но и ищет ответственность; способность демонстрировать высокую изобретательность, воображение, творчество – широко распространенное свойство личности.

Хотя Макгрегора больше всего помнят за его «Теорию X» и «Теорию Y», еще одним из его вкладов, непосредственно связанных с данными теориями, является концепция самоисполняющегося пророчества, идея о том, что предположения менеджера определяют и формируют его управленческий стиль и что этот стиль создает набор реактивного поведения со стороны подчиненных, и это реактивное поведение усиливает исходные предположения менеджера. Другими словами, предположения «Теории X» создают управленческое поведение «Теории X», которое, в свою очередь, создает поведение «Теории X» со стороны сотрудников, а предположения «Теории Y», в свою очередь, создают стили управления «Теории Y», что снова приводит к более позитивному и продуктивному поведению сотрудников, подкрепляя первоначальные предположения менеджера [Sorensen, 2021, p. 1072].

Важный вклад Д. Макгрегора заключается также в том, что он предложил новые управленческие подходы, согласующиеся с «Теорией Y»: аттестация, децентрализация и делегирование, расширение должностей, а также участие и консультативное управление.

В то же время, когда Д. Макгрегор отстаивал принципы «Теории Y», Ренсис Лайкерт изучал четыре альтернативных способа управления, основы которых тесно коррелируют с работами Д. Макгрегора. Он провел исследование, в ходе которого попросил менеджеров подумать о наиболее продуктивных и наименее продуктивных подразделениях в своих организациях и поместить их в континуум, отражающий их методы управления, который он обозначил как системы с 1 по 4:

Система 1: Эксплуататорско-авторитетная. Менеджеры используют страх, угрозы и запугивание, чтобы заставить сотрудников действовать. Информационный поток направлен вниз и включает в себя приказы, отдаваемые подчиненным. Восходящая коммуникация искажается из-за страха наказания. Решения принимаются на высшем уровне организации. Никакой командной работы нет.

Система 2: Доброжелательная, авторитетная. Менеджеры иногда используют награды, но также и наказания. Информационный поток преимущественно направлен вниз. Большинство решений принимаются на самом высоком уровне, но некоторые решения в рамках узкого набора руководящих принципов принимаются на более низких уровнях. Присутствует некоторая командная работа.

Система 3: Консультативная. Менеджеры используют поощрения и периодические наказания. Информационный поток идет как вниз, так и вверх. Многие решения принимаются наверху, но остаются открытыми для принятия решений на более низких уровнях. Часто присутствует командная работа. Цели устанавливаются после обсуждения проблем и потенциальных решений.

Система 4: Группа с активным участием. Менеджеры привлекают группы к постановке и измерению целей. Информационный поток бывает нисходящим, восходящим и горизонтальным. Принятие решений осуществляется во всей организации и характеризуется вовлеченностью и участием. Командная работа имеет важное значение. Члены берут на себя значительную ответственность за постановку четких целей и задач.

Р. Лайкерт обнаружил, что менеджеры сообщали, что при управлении наиболее продуктивными отделами использовался коллективный стиль управления, а наименее продуктивные отделы возглавлялись менеджерами, демонстрировавшими эксплуататорско-авторитетный стиль. Несмотря на это открытие, Р. Лайкерт сообщил, что большинство менеджеров придерживаются второго, а не первого стиля. Для того чтобы подчеркнуть это более убедительно, Р. Лайкерт дополнил эти данные восприятия количественными данными, которые показали рост производительности после того, как менеджеры начали все чаще применять партисипативный стиль управления, соответствовавший Системе 4 [Andersen, 2017, p. 59].

Третьей исследовательской программой, демонстрировавшей новый набор управленческих ценностей и практик, была программа Роберта Блейка и Джейн Мутон [Andersen, 2017, p. 60]. В книге «Управленческая решетка» (1964) Блейк и Мутон представили двухмерную диаграмму, демонстрирующую методы управления, где одна ось – это степень «заботы о производстве», демонстрируемая менеджером, вторая ось – степень «заботы о людях». В итоге получается своеобразная сетка (решетка), на которой каждый из стилей управления можно отобразить с оценкой от 1 (низкий) до 9 (высокий). Высокая забота о производстве и низкая забота о людях назывались «стиль 9;1». Менеджер, обладающий этим стилем, будет демонстрировать такое поведение, как наблюдение и мониторинг сотрудников, исправление ошибок, формулирование политик и процедур, определение сроков, и уделять мало времени мотивации или развитию сотрудников. Р. Блейк и Д. Мутон выступают за подход к управлению 9;9, при котором менеджеры демонстрируют как высокую заботу о производстве, так и высокую заботу о людях. Они отмечают, что одной из ценностей этого стиля является отсутствие внутреннего конфликта между возможностью организации достичь своих целей и демонстрацией заботы о людях. Они утверждают, что стиль 9;9 создает более здоровую среду, поскольку «люди могут лучше работать вместе при решении проблем и достигать производственных целей как в команде, так и по отдельности, когда существует доверие и взаимная поддержка, а не когда взаимодействие окружено недоверием, неуважением и враждебностью».

Программа Grid OD Блейка и Мутон, подробно описанная в последующих томах (Blake & Mouton, 1968; 1978), определяет пятиэтапную программу вмешательства, в которой менеджеры обучаются концепции сетки и выполняют действия по построению команды, работают над межгрупповой координацией и стараются построить и реализовать идеальную организацию.

«Решетка организационного развития» (Grid OD) Р. Блейка и Д. Мутон представляет одно из наиболее структурированных вмешательств в OР. «Решетка организационного развития» преследует две ключевые цели: улучшить планирование путем разработки стратегии организационного совершенства, основанной на четкой логике, и помочь менеджерам получить необходимые знания и навыки для эффективного контроля. Программа состоит из шести этапов, предназначенных для анализа всего бизнеса и преодоления барьеров планирования и коммуникации на пути к корпоративному совершенству. Первый этап – обучающий семинар по стилям – недельная программа, в рамках которой участники анализируют свой личный стиль и изучают методы решения проблем. Второй этап направлен на командное развитие. Третий этап включает межгрупповое развитие. На четвертом этапе разрабатывается идеальная стратегическая модель организации, а на пятом – модель реализуется. Заключительный этап состоит из оценки организации [Cummings, 2015, p. 11].

Четвертым примером исследования практики управления является исследовательская программа, начавшаяся в конце 1950-х годов. Фредерик Герцберг начал изучать отношение людей к своей работе, стремясь понять, что их лучше мотивирует. На протяжении предыдущих десятилетий ряд исследователей стремились получить ответ на вопрос «Чего работники хотят от своей работы?». Результаты были противоречивыми. Интерпретируя результаты подобных исследований, Ф. Герцберг предположил, что удовлетворенность работой не является противоположностью неудовлетворенности работой. Другими словами, он полагал, что в тех случаях, когда работники были удовлетворены своей работой, и в тех случаях, когда они сообщали о неудовлетворенности своей работой, могли действовать разные факторы [Andersen, 2017, p. 60].

Исследовательская группа Ф. Герцберга провела серию подробных интервью, где участников просили поразмышлять над важными инцидентами, произошедшими с ними на работе (как положительными, так и отрицательными), и объяснить, что именно в этом событии заставило их чувствовать себя особенно хорошо или плохо по поводу работы. В результате исследований была создана двухфакторная теория мотивации, носящая имя Ф. Герцберга, в которой постулируется, что определенные атрибуты работы, такие как осмысленность, ответственность и признание, служат «мотиваторами» и повышают производительность и удовлетворенность работой. Другие атрибуты, которые Ф. Герцберг назвал «гигиеническими факторами», такие как политика компании, условия труда, оплата и контроль, не мотивируют людей, а скорее предотвращают их неудовлетворенность работой [Cummings, 2015, p. 405].

Исследование, проведенное Ф. Герцбергом, объясняло, почему современным менеджерам было так трудно мотивировать сотрудников. Популярные в то время программы управления для руководителей и программы стимулирования заработной платы касались гигиенических факторов контроля и денежного вознаграждения, но мало что делали для решения таких факторов, как достижения и сама работа, которые действительно мотивировали сотрудников.