Цитаты из книг автора «Александр Остервальдер»

иметь портфель бизнес-моделей и за счет существующих прибыльных моделей финансировать эксперименты по поиску моделей для будущего.

• Управление бизнес-моделями. Задумайтесь о выборе «руководящего органа», который помогал бы более эффективно управлять всеми бизнес-моделями, существующими на предприятии. Задачами этого органа должны стать «дирижирование» бизнес-моделями, запуск инноваций и обновление проектов, а также слежение за общей эволюцией бизнес-моделей организации.

Постарайтесь избежать слишком ранней «влюбленности» в идею

Демонстрация прогресса. Слишком глубокое погружение в анализ может лишить вас поддержки руководства, поскольку менеджмент начнет подозревать, что ваша работа ни к чему не ведет.

Однако имейте в виду, что сначала по-настоящему революционные идеи нередко вызывают сильное сопротивление.

• Управление интересами. Обратите внимание, что сотрудники организации могут иметь свой интерес в вашем проекте. Не все заинтересованы в преобразовании существующей бизнес-модели. На самом деле ваши дизайнерские попытки могут кому-то угрожать.

Возможно, вам захочется выполнить упражнение «отстой/восторг»: участники вначале проводят в течение 20 минут мозговой штурм, придумывая всевозможные обоснования, почему идея не будет работать (фаза «отстоя»), а затем в течение следующих 20 минут выискивают все причины, по которым ей суждена долгая счастливая жизнь (фаза «восторга»). Это прекрасный способ проверить, обладает ли идея фундаментальной ценностью.

Подобные исследования требуют непростого и неоднозначного применения таких разных техник, как маркетинговое исследование, анализ, прототипирование бизнес-моделей и генерация идей.

В период финансового кризиса 2008 г. нидерландская финансовая группа ING едва не оказалась поглощена ее собственным же подразделением ING Dirеct, которое занималось обслуживанием частных клиентов за рубежом через Интернет и по телефону. В сущности, ING воспринимала ING Dirеct не как новую, отдельную бизнес-модель, которую лучше использовать вне рамок основного бизнеса, а скорее просто как маркетинговую инициативу.

Вы можете рассмотреть согласно модели четырех действий (исключить, создать, сократить, увеличить) каждый из структурных блоков и сразу же понять, какое воздействие окажет любое изменение на другие части бизнес-модели (т.е. какие последствия для сферы издержек повлекут за собой изменения в сфере ценности, и наоборот).