Цитаты из книг автора «Александр Фридман»

Глава 10 Обязанности руководителя: всем все ясно, но никто толком ничего не знает Дирижируйте оркестром! Нужен скрипач – найдите его и обучите, если надо, но не спешите хватать в руки скрипку. Если вы склонны делать это часто, то ваш оркестр будет напоминать хор уличных котов, даже если вы сами и будете играть на скрипке превосходно. Питер Фердинанд Друкер, американский теоретик менеджмента

Основные тезисы главы 9 • Несмотря на стартовые ошибки, большинство руководителей со временем достигают пусть и невысокого, но приемлемого, на общем фоне, уровня отдачи от работы своей структуры. • Достигнутый уровень, как правило, характеризуется своеобразным пактом: руководитель много работает сам, подчиненные его не подводят, а он в свою очередь либо не перегружает их своей требовательностью, либо ограничивается чисто ритуальными разносами. • В результате достижения такого равновесия производительность структуры начинает определяться личными возможностями самого руководителя, который становится своеобразным бутылочным горлышком. • Параллельно с приобретением управленческого опыта руководитель обзаводится индивидуальным набором ментальных блоков, которые создают дополнительные трудности для организации эффективного управления подчиненными. • Большинство руководителей не только не испытывают удовольствия от

Рекомендации по развитию управленческой квалификации 1. Для практического развития своих управленческих навыков я рекомендую, во-первых, провести деловую игру «Голова профессора Доуэля». Надеюсь, все читали или слышали об одноименном фантастическом романе Александра Беляева, поэтому позволю себе не пересказывать его сюжет. В рамках игры вы должны себя вести следующим образом: для того чтобы выполнить работу, вы можете использовать физические ресурсы подчиненных, свои же – только интеллектуальные. Представьте себе, что, как и у героя романа, у вас нет ни рук, ни ног. Вначале можете дать себе маленькое послабление: руками можно только печатать письма электронной почты и рисовать картинки на доске. Конечно, не стоит доводить ситуацию до абсурда и переходить на новый метод работы полностью, да еще и без ликвидации разрыва между уровнем общей культуры и набором профессиональных знаний о регулярном менеджменте. Но потом описанный выше метод будет вам весьма полезен. Подумайте вот о чем: чтобы научиться хорошо печатать на компьютере, рекомендуется на первое время убрать со стола все пишущие принадлежности. Если этого не сделать, то наши руки будут все время хватать привычный и удобный им инструмент. 2. Еще раз внимательно изучите описание помех. Отметьте те из них, которые характерны для вас лично. Если их несколько, то, пожалуйста, расставьте приоритеты. Цифрой «1» обозначьте ту помеху, которая, как вам кажется,

Означает ли все вышесказанное, что поведение подчиненных тут вообще ни при чем? И стоит только руководителю начать уделять управлению должное количество времени параллельно с регулярным повышением своей управленческой квалификации, как все вокруг мгновенно станет «голубым и зеленым», производительность начнет расти в геометрической прогрессии, а подчиненные преисполнятся ответственности и старательности? Увы, и да, и нет. Да – в том смысле, что руководителю необходимо перестать воспринимать управление как досадное обременение своих обязанностей специалиста и начать себя вести с точностью до наоборот. А именно – управлять он обязан, а вот работать – нет. Пока вы все не перевернете с ног на голову, ничего не изменится. «Нет» означает, что, безусловно, есть такие свойства характера, которые затрудняют процесс управления и профессионалу. Но профессионал всегда может оценить целесообразность ресурсных инвестиций в трудного подчиненного и принять взвешенное решение вместо эмоционального.

Проблему же несоответствия поведения сотрудников своим ожиданиям большинство руководителей видят в чем угодно, в том числе в самих сотрудниках, но периодическая или спонтанная замена плохих на хороших никак не улучшает ситуации в целом. Именно руководитель отвечает за отношение к работе, квалификацию и качество работы своих подчиненных. Недостаточно профессиональный руководитель спрашивает: «Они не выполнили моего задания, как мне их лучше наказать?» Профессионал же должен формулировать иначе: «Видимо, я допустил ошибки в управлении. Что мне следует изменить в своих действиях?» Необходимо понимать, что, аттестуя своих подчиненных, руководитель дает оценку собственной управленческой квалификации. Многие же руководители на словах признают такой подход, но проблема заключается в том, что за признанием не следует никаких целенаправленных действий по развитию собственной управленческой компетенции или компетенции корпоративной управленческой команды. Имеет место так называемое декларативное согласие: руководитель достаточно умен, чтобы не отбрасывать логичную концепцию, но в глубине души не уверен, что это обязательно. Он подспудно надеется, что как-нибудь все проскочит…

Руководители уделяют управлению гораздо меньше времени, чем требуется, предпочитая работать сами, а не управлять своими подчиненными. Более того, многие воспринимают управление как досадную помеху радостям свободного труда и отягощением для приятной, в общем, работы. И, соответственно, готовы заниматься этим малопривлекательным со всех точек зрения делом исключительно во время, которое осталось после того, как они отработали свое в качестве специалиста. Конечно, такая точка зрения вслух не высказывается. Но ведь недаром говорят, что поступки являются квинтэссенцией мыслей. В итоге страдают интересы дела: основной объем работы выполняется перегруженным

Зачастую беседуя с руководителями относительно необходимости применения в процессе управления подчиненными определенного набора методик, наталкиваешься на такую примерно реакцию: «Что?! Да вы знаете, сколько мы ему платим? Я, что же, еще и столько времени на него тратить должен?!» Иногда проявлению такого отношения к подчиненному способствует и жизненный опыт самого руководителя: «Да я, когда начинал, за сто долларов работал как каторжный, и никто мне ничего не объяснял, сам до всего доходил!» Такие фразы, конечно, не всегда произносятся вслух, но имеются в виду и отношение к ситуации формируют.

Увы, по этой же причине подчиненные гораздо более наблюдательны по отношению к своим руководителям, чем руководители к подчиненным. Причем многие еще и бравируют своим невниманием, целенаправленно подчеркивая дистанцию тем, что в процессе рабочих контактов смотрят поверх голов своих сотрудников. Закономерный результат. Многие руководители практически не обращают внимания на настроение и состояние души своих подчиненных, не видят в них личность. К сожалению, необоснованно ставится знак равенства между эмоциональным контактом и слюнтяйством. А некоторые, наверное, просто боятся стать

Как уже говорилось выше, большинство руководителей – люди весьма положительные и ответственные с точки зрения их отношения к работе. Недаром же именно их в свое время выбрали из числа прочих специалистов. Поэтому, поручая работу подчиненным, руководитель предполагает, что они обойдутся с порученным им заданием точно так же, как он сам бы поступил, если бы находился на их мест

начинают воспринимать как обязательные и пожизненно гарантированные. Поэтому любые попытки руководителя сменить милость на гнев, повысить требования или, не дай Бог, упрекнуть подчиненных в неблагодарности приводят к затяжным конфликтам. Более того, по эмоциональному накалу события выглядят более уместными скорее для хрестоматийных сценок семейного итальянского кино, чем для бизнес-структуры. Дальнейшее развитие ситуации зависит не столько от структуры, сколько от агрессивности окружающей среды и, соответственно, возможности пребывать во взбаламученном и неэффективном состоянии.