Цитаты из книг автора «Александр Фридман»

Как ни странно это может прозвучать, но подчиненный не виноват в том, что ваша управленческая квалификация оставляет желать лучшего. Напомню, что, стремясь управлять другими, начинать следует с себя. Надеюсь, что нет никакой необходимости объяснять то, что именно от отношения подчиненных к делу эффективность эксплуатации зависит самым серьезным образом. Это понимают все, но многие ошибочно полагают, что единственный ключ к решению – подбор хороших подчиненных. Это, конечно, может быть частью решения, но никак не решением. Пока вы их наберете, если еще сможете это сделать… А работать-то сегодня надо… Так что это ваша прямая обязанность, а никак не расчет на благоприятное стечение обстоятельств. Обязанность «Выстраивание межличностных взаимоотношений» Не хотелось бы подробно останавливаться на том, какими должны быть взаимоотношения в коллективе. С одной стороны, материалов более чем достаточно. Тема эта описывается и в аспекте командообразования, и в разрезе формирования корпоративной культуры. С другой стороны, все далеко не так просто. Дело в том, что взаимоотношения не бывают хорошими или плохими, исключая, безусловно, так называемые крайние состояния.

Отношение к работе 80 % сотрудников зависит… от качества управления. Иными словами, такая тонкая материя, как отношение к работе, входит в юрисдикцию руководителя. Поэтому те разнообразные сетования на неподобающее поведение сотрудников, которым руководители так часто и в различных формах предаются, абсолютно неправомерны. То, что ваши подчиненные относятся к работе не так, как следовало бы, является следствием вашей недоработки, а не их профнепригодности. Если этот параметр вас не устраивает, то ваша прямая обязанность – заняться его настройкой и регулировкой, применяя для этого необходимые управленческие инструменты, или (как мы будем говорить уже со следующей главы) компетенции.

Нельзя забывать и о еще одном аспекте бытия. Любую работу, даже ту, при выполнении которой изначально не возникает никаких неожиданностей и не требуется каких-то совместных действий, необходимо контролировать. Если же руководитель склонен этим пренебрегать, то ему не стоит удивляться тому, что в точке, где он ожидал получить некий конечный или промежуточный результат, таковой будет отсутствовать. Возможно, и даже весьма вероятно, что причины такого положения дел будут самыми объективными. Правда, возникает вопрос, насколько сильным это будет утешением. Методы и интенсивность контроля в немалой степени зависят от квалификации и дисциплинированности подчиненных, а кроме того – от характеристик поставленной задачи.

Вывод: если вы не уделили достаточного количества внимания и, соответственно, времени постановке задачи и организации выполнения, то у вас практически нет шансов адекватно распределить работу между подчиненными. Попадая в эту ситуацию, руководитель интуитивно выбирает одну из двух моделей. Модель 1. Основная часть работы выполняется самостоятельно, подчиненных используют исключительно в режиме «подай – принеси». Если не получается все выполнить самому, боремся за сокращение объема работ, расширение штата, улучшение мотивации, набор хороших подчиненных. Модель 2. «Перебрасываем» (распределением такие действия назвать н

Действительно, как можно правильно распределить работу, если толком не ясны приоритеты, неизвестны ресурсы и не определены этапы? Насколько вероятно оптимальное совмещение параметров работы с тактико-техническими характеристиками подчиненных? Согласитесь, трудновато придется. Так вот, одной из причин перегрузки руководителей при недостаточно интенсивной работе подчиненных и является как раз этот казус. Руководитель не распределяет обязанности, потому что очень хорошо понимает: в таком «непрожеванном» виде работу передавать подчиненным нельзя и в оставшееся время только он сам может попытаться героически выполнить все необходимое. Кроме того, распределение обязанностей связано еще и с таким обязательным нюансом, как полномочия. В

Обязанность «Организация выполнения» Хорошая работа начинается отнюдь не с большого перекура, а с тщательной организации. Если мы хотим, чтобы работа была выполнена с должным качеством и в необходимые сроки, то именно организации и необходимо уделить самое пристальное внимание. Мы должны провести декомпозицию нашей задачи до уровня простейших рабочих заданий, при этом учесть целый ряд условий – от уровня квалификации подчиненных до приоритетности конкретной задачи в рамках общего поля. Нам также необходимо определиться с приоритетами, оптимальной последовательностью выполнения работ, выстроить график и отметить на нем как необходимые места контроля, так и точки для принятия решения об уточнении дальнейшего хода работ.

Обязанность «Постановка задачи» Иногда, комментируя чьи-то, на наш взгляд, бесполезные распоряжения, мы говорим: «Ну, конечно, главное – это озадачить людей!» Однако, произнося эту фразу, как правило, с иронией, мы сами не отдаем себе отчет в том, что формулируем в данный момент одну из основных обязанностей руководителя. Во всяком случае ту, с которой все начинается. Даже когда работа давно привычна и знакома, существуют актуальные и приоритетные задачи. Не говоря уже о более динамичных ситуациях. Руководитель не может и не должен ожидать, что его подчиненные сами догадаются о том, что именно им надлежит делать в данный момент.

Каждый раз, когда мы специально выделяем время и даем себе труд формализовать свои интуитивные представления об управлении, мы получаем возможность для более профессионального выполнения своей основной задачи: управления подчиненными. Сразу оговорюсь: мы пока не будем рассуждать о степени и форме участия подчиненных, а также об их возможных ролях. Решение этих вопросов должно зависеть уже от степени новизны задачи, квалификации подчиненных, жесткости сроков, уровня знаний руководителя в специфике работы и множества других моментов. Вначале нам необходимо получить четкое и недвусмысленное понимание сути своей работы. А теперь, закономерно переходя от теории к практике, сделаем еще один шаг к повышению своей управленческой квалификации, для чего займемся детализацией нашего перечня обязанностей и рассмотри

Обязанности руководителя в области оперативного управления подчиненными Если искомые обязанности представить в виде перечня, то он будет выглядеть так. 1. Постановка задачи. 2. Организация выполнения. 3. Распределение обязанностей. 4. Обеспечение взаимодействия. 5. Формирование позитивного отношения к работе. 6. Выстраивание межличностных взаимоотношений. 7. Анализ результатов. 8. Аудит эффективности процессов. Если вернуться к реакции участников обучения, то в этом месте, как правило, возникает некоторое разочарование с оттенком протеста. Мол, и всего-то? А мы-то думали… Кто-нибудь обязательно сообщает, что он это знал или интуитивно чувствовал. В каждой группе находится персонаж, который заявляет примерно следующее: «Ну, это все понятно, это МЫ знаем. Где бы еще время найти, чтобы все это делать?» Такие выступления очень точно отражают реальное отношение значительного числа руководителей к своим обязанностям в области управления подчиненными. Попробуем, не пытаясь заниматься глубинным психоанализом, извлечь из подобных высказываний свою толику выгоды.

Властный квадрант». Мы рассматривали эту тему в главе 6 «Сколько весит шапка Мономаха…». Если у вас сочетание «слабой власти руководителя со слабой властью правил», то, естественно, вы и будете производить результат. Характер ситуации. Бывает, что в ситуациях кризиса и/или высокого риска или в очень ответственном деле, когда невозможно сформулировать алгоритмы работы и остается рассчитывать только на свою интуицию, руководителю как раз уместно основную работу проделать самому, ни на кого не полагаясь. Бывает и так, и наверняка вы можете вспомнить такие случаи. Квалификация подчиненных. Чем ниже их профессиональный уровень, тем больше вам работать, образно говоря, руками. Мотивированность подчиненных. Чем менее подчиненные заинтересованы в результатах