Цитаты из книг автора «Александр Фридман»

Мотивационный компонент – это то, что, в принципе, может оказывать влияние на поведение сотрудника. Мотив – то, ради получения чего сотрудник готов менять, развивать или поддерживать свои поведенческие алгоритмы. Проще говоря, всякий мотив является мотивационным компонентом, но не всякий мотивационный компонент является мотивом. Конечно, то, какой компонент (для краткости будем называть его так) станет мотивом, а какой нет, во многом зависит от правильности его изначальной конфигурации. Так, например, если компенсационный пакет сформирован объективно неверно, то возможности самого руководителя по исправлению ситуации невелики. Тем не менее кое-что он сделать все-таки может. Например, откровенно поговорить с недовольными сотрудниками

Назначение компетенции. Применяется для оценки соответствия параметров текущей работы подчиненных изначально запланированным. Контроль – процесс измерительный. Проще говоря, мы сравниваем то, что есть, с тем, что должно было бы в этом месте находиться. Ключевое условие эффективного применения. Принято выделять три вида контроля: •  предварительный контроль, который проводится после делегирования задания подчиненному до начала его работы; цель данной компетенции заключается в оценке достаточности ресурсов подчиненного для выполнения рабочего задания: знаний, понимания задания, сроков, выделяемых полномочий и т. п.; •  промежуточный контроль, который проводится на отрезке от старта до финиша; цель компетенции заключается в оценке правильности выполнения, желательно в те моменты, когда еще не поздно вводить коррекции. Однако без профессионального использования компетенции «Планирование» определить эти самые моменты весьма затруднительно; •  финишный контроль, который проводится по завершению задания подчиненным; цель компетенции заключается в оценке готовности результата к дальнейшему использованию. Основная ошибка. Перегруженные производством результатов руководители используют в основном только финишный контроль, да и то не всегда. Результаты такой практики достаточно понятны и знакомы. Основной же акцент следует делать как раз на таких видах контроля, как предварительный и промежуточный. Такой подход позволяет не только своевременно и малой кровью корректировать процесс, но и избавляет руководителя от больших сюрпризов н

Ключевое условие эффективного применения. Делегирование должно производиться в том формате, который учитывает такие факторы, как: • сложность, новизну и значимость работы; • знания, опыт, личностные особенности и отношение к работе подчиненного. Если вас не устраивает уровень подчиненного, то его надо или развивать до требуемого, или уволить. Но до тех пор пока этот сотрудник еще работает у вас, постарайтесь правильно конфигурировать формат делегируемой работы. Основная ошибка. Руководитель, делегируя работу, основывается на том, что он сам выполнил бы работу хорошо, если бы ему делегировали ее в аналогичном формате. При этом реальное состояние подчиненного не учитывается, в чем проявляется совместное влияние таких помех, как «Позитивная проекция» и «Синдром Bluetooth». Ключевое условие эффективного применения. Поручая работу, руководитель должен быть готов к преодолению тех или иных форм сопротивления подчиненных. Основная ошибка. Слабое владение компетенцией «Планирование», собственные ответственность и энергичность, а также совокупное

В-третьих, регламенты позволяют провести своего рода сепарацию и выявить тех подчиненных, сама целесообразность работы которых в вашей структуре сомнительна. Достигается это за счет проведения уже отмеченной выше четкой грани между ошибкой и проступком, что служит еще и своеобразным катализатором скрытой деструктивности. Те немногие, которые по каким-либо причинам были негативно настроены, не захотят следовать регламентам и будут совершать регулярные проступки, чем и проявят свою зловредную сущность. Регламентация лишает руководителя иллюзий и возможности не связываться с различными неправильно настроенными к работе (вспоминаем перечень своих обязанностей) персонажами. На первых порах это, безусловно, прибавляет руководителю хлопот, но зато позволяет укрепить дисциплину, улучшить отношение подчиненных к работе и повысить эффективность управления

Во-первых, регламент позволяет хорошо выполнять свою работу тем подчиненным, которые на это позитивно настроены. Благодаря регламентам они понимают, что, почему, как и когда им следует делать. Регламент можно изучить, уточнить у руководителя неясные моменты, после чего правильно выполнять свою работу. Во-вторых, регламент способствует большей старательности тех подчиненных, которые склонны к поиску возможностей для облегчения своей жизни на рабочем месте. Дело в том, что именно регламент проводит тонкую грань между ошибкой и проступком. Ошибкой следует считать неправильное действие при отсутствии непротиворечивой формулировки действия правильного. Проступком же – неправильное действие при изначальном уведомлении подчиненного о том, какое действие считается правильным. За ошибку наказывать не полагается, а вот за проступок – необходимо! Кстати, это правило в процессе управления руководители часто нарушают, что приводит к разброду и шатаниям в стане подчиненных.

Хотел бы отметить, что регламент, который не работает, больше вредит системе управления, чем отсутствие регламента вообще. Дело в том, что регламент изначально представляет собой более тяжелый компонент системы, чем какое-то негласное правило. Факт, что его игнорируют или нарушают, свидетельствует о неразумности и/или слабости власти руководителя. Подчиненные саботируют регламент, потому что он им мешает жить или потому что бесполезен, так как его невозможно использовать для получения желаемого результата.

Основная ошибка. Обучение подчиненных считается излишним баловством, в итоге руководитель лишается возможности говорить с подчиненными на одном языке. Ключевое условие эффективного применения. Применение изученных технологий планирования должно стать для подчиненных обязательным, а не по желанию. Нарушение этого правила рассматривается как серьезный проступок и влечет за собой применение соответствующих санкций со стороны руководителя. Основная ошибка. Технологии планирования не применяются подчиненными вообще или применяются фрагментарно. Варианты мотиваций бывают различны – от «неудобно» до «нет времени». Порой сам руководитель относится к этим объяснениям с сочувствием. Может быть, потому, что не решается использовать принуждение, а может, потому, что сам втихую нарушает и разделяет отношение своих сотрудников. Выгоды целенаправленного развития компетенции. Согласитесь, что неприятно ощущать себя загнанным бобиком, к хвосту которого какой-то шутник привязал консервную банку. Чем быстрее бежишь, тем громче гремит… Порой знаешь, как правильно поступить, а обстоятельства вынуждают делать совсем по-другому. И только через какое-то время обнаруживаешь, что так и не сделал то, что считал правильным. А иногда ценой огромных усилий достигаешь того, к чему стремился, а радости это не приносит. Ключ к решению этих и многих других проблем кроется в планировании. Кстати, технологии планирования прекрасно настраиваются под любой характер руководителя без разрушения его личности и превращения повседневной работы в каторгу.

Первая заключается в том, что знания о технологиях оперативного планирования находятся на уровне общей культуры, а поэтому не содержат тех важнейших деталей, которые дают ответ на ключевые вопросы: «Зачем?» и «Как?» Не имея ответов на эти вопросы, ни один разумный человек ничего всерьез делать не будет. От тех же, которые взялись со рвением выполнять то, чего не поняли, больших успехов ожидать не приходится. Вторая причина заключается в том, что планирование – одна из тех компетенций, которую следует относить больше к категории «полезно», чем «вкусно». Отсюда и такое повсеместное, к сожалению, пренебрежение к практическому ее применению. К основным задачам планирования можно отнести: учет проектов и обязательств, расстановку приоритетов, формализацию рабочих целей, детализацию перечня работ, определение оптимальной последовательности выполнения заданий, учет и оценку всех видов ресурсов

когда он работает в качестве скорее менеджера-специалиста, пусть и высококвалифицированного; •  осмысление: анализ и синтез информации, необходимой для выработки эффективных управленческих решений.

Важно то, что в работе руководителя любого уровня всегда присутствуют функции развития, оптимизации и реализации, сочетать же их следует органично. Невнимание к любому из аспектов чревато достаточно прогнозируемыми проблемами. Если же следовать своим естественным склонностям, то инноватор (вспомните главу о характере эффективного руководителя) будет пренебрегать оптимизацией и реализацией, а организатор, соответственно, развитием. Для компенсации же врожденных предрасположенностей весьма полезно понимать, чем именно вы в данный момент времени изволите заниматься. Об управленческих зонах ответственности В работе любого руководителя можно выделить такие части, как: •  управление подчиненными: все действия, которые руководитель должен предпринять для того, чтобы сотрудники правильно выполнили весь необходимый объем работ; •  взаимодействие с компанией: встречи, собрания, совещания и переписка с коллегами и вышестоящими руководителями; •  производство результата: все действия руководителя, которые не связаны ни с управлением подчиненными, ни с взаимодействием с компанией,