Цитаты из книг автора «Александр Фридман»

Рекомендации по развитию управленческой квалификации 1. Если предложенная вашему вниманию структура компетенций не кажется вам оптимальной, то внесите в нее те изменения, которые обеспечат лучшие обзор и понимание. 2. Учитывая характер своей работы, составьте рейтинг предполагаемой полезности управленческих компетенций. 3. Оцените свой уровень владения каждой из компетенций по десятибалльной шкале. При оценке не опирайтесь на свои ощущения, а исходите из того, насколько вам известны правила и закономерности применения этих компетенций. 4. Вспомните, какое обучение и по каким компетенциям вы проходили. Проанализируйте, какие из изученных методик вы внедрили в практику управления подчиненными и как это повлияло на результаты их работы. 5. Составьте перечень тех методик, которые вы, несмотря на изучение, не используете в своей работе. Проведите анализ возможных причин, которые помешали вам использовать свои знания. 6. Выделите те методики, которые с учетом материала этой главы вам представляются наиболее полезными для улучшения процесса управления подчиненными. 7. Сформулируйте перечень мероприятий, которые необходимо выполнить, для того чтобы начать использовать свои знания. Например, одним из таких мероприятий может быть поиск информации по детализации знаний по той или иной методике. Именно нехватка ключевых деталей и непонимание первого шага наиболее часто мешают практическому использованию полученных в процессе обучения знаний

Основные тезисы главы 11 • Для того чтобы эффективно выполнять свои обязанности в области оперативного управления подчиненными, руководителю необходимо профессионально использовать различные управленческие компетенции. • Все управленческие компетенции можно условно распределить по трем «ящикам», или наборам: «Личная эффективность руководителя», «Управление поступками подчиненных» и «Управление мышлением подчиненных». • Для выполнения каждой из обязанностей может потребоваться целый набор компетенций из разных «ящиков», и применять их будет необходимо в определенной последовательности, зависящей от ситуации. Интуитивное или ритуальное, без понимания характера воздействия на поведение подчиненных, применение компетенции редко приводит к оптимальному результату. • Отменное владение ограниченным количеством компетенций не компенсирует недостаточно профессионального применения других, необходимых по ситуации компетенций.

Я бы рекомендовал начать с профессионального изучения таких компетенций, как: «Планирование»: эту компетенцию вполне можно изучить в рамках одного семинара; «Регламентация», «Делегирование», «Координация», «Контроль», «Оперативная мотивация»: эти компетенции входят в такую сборку, как management skills, и, соответственно, также могут быть освоены в процессе одного семинара-практикума; «Оперативное лидерство»: в зависимости от положения в иерархии обучение может проводиться в рамках от одного до трех тренингов. Освоив эти компетенции на более профессиональном уровне, вы пройдете базовую профессиональную подготовку. Я рекомендую именно такую последовательность обучения, учитывая опять-таки материалистический подход. Поэтому и ставлю на первое место «Планирование», а не «Лидерство», как это повсеместно принято. Недаром

Действительно, можно заметить, что содержание такой обязанности, как «Постановка задачи», на первый взгляд весьма напоминает компетенцию «Выработка решений», «Организация выполнения» – «Планирование», а «Распределение обязанностей» – «Делегирование». Попробуем заглянуть глубже и досконально разобраться в этом вопросе. Дело в том, что для качественного выполнения любой из своих обязанностей руководителю потребуется несколько компетенций.

Ключевое условие эффективного применения. Соблюдение правила «хвалим публично, наказываем наедине». Правило это не является догмой и, безусловно, бывают ситуации, в которых оно соблюдаться как раз и не должно. Например, если руководителю брошен публичный вызов, то в некоторых случаях на него необходимо отвечать сразу. Оговорку же «в некоторых случаях» я использовал не случайно, дело это чрезвычайно тонкое, и бывает, что, наоборот, руководителю правильнее игнорировать вызов, вместо того чтобы идти на поводу у подчиненного.

Основная ошибка. Неумение управлять своими эмоциями приводит к неэффективному применению компетенции и в свою очередь к возникновению ложных стереотипов относительно уместности эмоциональных воздействий на наших людей. Часто форма и «градус» реакции руководителя зависят не от поступка подчиненного, а от собственного настроения/состояния. Ключевое условие эффективного применения. Последовательное создание репутации «электрического тока»: любое хорошее действие подчиненного неизбежно приводит к соответствующему моральному поощрению, а любое плохое действие – к столь же неизбежному и адекватному наказанию.

Я предлагаю понимать «лидерство» как умение оказывать влияние на подчиненного без применения своих служебных полномочий. Определение же «оперативное» используется, чтобы не смешивать нашу компетенцию с такими задачами лидерства, как, например, выдвижение глобальных целей, формирование и преобразование идеологии компании. Иначе говоря, стратегический его аспект мы затрагивать не будем. Для того чтобы в рамках этой компетенции оказывать необходимое влияние на мышление подчиненного, руководителю следует: • формулировать желаемые правила игры: возможно, что некоторые из них будет целесообразно дополнительно закрепить при помощи компетенции «Регламентация»; • поощрять тех подчиненных, которые следуют предложенным правилам или стараются им следовать и учатся это делать; • наказывать тех подчиненных, которые не выражают стремления следовать предложенным им правилам, стараются применять разнообразные уловки для неисполнения правил, а также тех, кто откровенно эти правила нарушает.

Основная ошибка. Руководители возлагают слишком много надежд на то, что инвестиции в организацию достойной и хорошо настроенной системы корпоративной мотивации обеспечат им эффективную работу подчиненных без дополнительных управленческих усилий

Поэтому руководитель должен не забывать оказывать информационную поддержку системе корпоративной мотивации. Как правило, содержание этой работы связано с личными беседами или собраниями, в процессе которых руководитель доносит до сотрудников ту или иную информацию, а также проявляет умение выслушать сотрудников и понять их точку зрения по разным вопросам. Ключевое условие эффективного применения. Выделение специального времени для организации конструктивного обсуждения корпоративной политики. Основные ошибки. Обсуждение вопросов мотивации наряду с прочими вопросами на обычных планерках либо полное игнорирование этой темы до тех пор, пока напряженная ситуация просто не заставит обратить внимание на эту сторону жизни.

Дело в том, что при отсутствии явных крайностей поведение сотрудников зависит не только и не столько от конфигурации системы мотивации. В гораздо большей степени на мотивированность влияет то, насколько хорошо сотрудники понимают саму систему и причины, по которым она настроена именно так. Вот для этого и необходима компетенция «Оперативная мотивация». Ведь очень часто бывает, что сотрудники не могут понять, как и за что им начисляются различные виды премий, а за что эти выплаты уменьшаются. В итоге формируется привычка к некоей средней сумме, вследствие чего уже нет речи о каких-то с их стороны целенаправленных действиях. Причем вы можете неоднократно объяснять подчиненным систему выплат, они могут иметь возможность узн