Цитаты из книг автора «Александр Фридман»

отметим, что выполнение аудита эффективности процессов – не хобби, а обязанность.

Возможно, проведя аудит, вы придете к выводу, что к обычным рабочим задачам следует добавить работу по перенастройке самих рабочих процессов.

Я говорю о реально работающих регламентах, которые руководитель должен уметь разрабатывать, внедрять и использовать.

Давайте, как минимум, проверим, есть ли: • регламент посещений клиентов в зависимости от их характеристик и значимости для компании; • сами характеристики, которые формализованы, обоснованы и заведены в базу данных; • четкий и обоснованный график посещения клиентов с предварительной проработкой целей встречи; • привязка графика посещений к рабочему плану каждого сотрудника; • отчет о встрече, который позволяет руководителю реально оценить качество проделанной работы.

Утешает то, что в такой убежденности я не одинок, аналогичного мнения придерживался и Питер Друкер.

я всегда начинаю именно с вопроса о time-management, так как абсолютно убежден, что если руководитель не использует этот инструмент полноценно, то все остальные применить ему будет практически нереально.

В связи с этим рекомендую заниматься анализом промежуточных и конечных результатов на регулярной основе, запланировав это как обязательную процедуру и оформляя все так, чтобы было все предельно ясно и никаких дополнительных комментариев не требовало.

Почему же у нас зачастую возникает подобная иллюзия? Рассмотрим так называемую прямую логику. Если сотрудники находятся между собой в хороших отношениях, то они легко будут общаться по рабочим вопросам, спокойно и конструктивно договариваться по спорным моментам, в коллективе не будет ссор и сплетен, в конце концов всем будет приятно и радостно работать, люди будут меньше уставать, и никто не захочет увольняться. Убедительно? А как же! Возможно, я не охватил всех деталей, но общая идея понятна. Как же выглядит оборотная сторона такого счастья? В коллективах, где складывается подобный стиль отношений, неизбежно возникает несколько дополнительных моментов. • Снижается взаимная требовательность. • Обязательства друг перед другом становятся более значимыми, чем перед компанией и непосредственным руководителем. • Та или иная информация скрывается от руководителя, а если руководитель является частью «содружества», то – от вышестоящих инстанций (организаций). • Процветает круговая порука.

В зависимости от целей и характера задач, стоящих перед компанией, тот или иной тип взаимоотношений в коллективе может быть как хорошим, так и плохим. Параметр этот относительный, а никак не абсолютный, и зависит вовсе не от сложных этических концепций

Тема эта описывается и в аспекте командообразования, и в разрезе формирования корпоративной культуры.