Цитаты из книги «РОП. Семь систем для повышения эффективности отдела продаж»

Экстраверты более общительны, более предрасположены к влиянию на людей, более активны. Эти люди повернуты наружу, если у них есть вопросы, то они ищут ответы в головах других людей, спрашивают, интересуются. Им легко заводить новые знакомства. Расположены больше говорить; они даже думают вслух. Интроверты более сдержанны. Они повернуты внутрь, и когда у них возникает вопрос, они думают, ищут ответы сами – в сети или книгах. В кругу своих знакомых они раскрываются и становятся более общительными. Однако больше расположены молчать и слушать. Хорошо работают в спокойной обстановке: им легче сосредоточиться.

Классический конвейер распределяется на четыре части: 1. «Разведка» – Lead generation. 2. «Охота» – Lead conversion. 3. «Фермерство» – Account management. 4. Администрирование и сервис – Management and service. «Разведчики» ищут и проводят квалификацию потенциальных клиентов, затем передают дальше (возможен аутсорсинг). «Охотники» – самые компетентные продавцы, заключают первые сделки и развивают клиента до определенного момента (есть три варианта определения этого момента в зависимости от цикла сделки), затем передают дальше. «Фермеры» обслуживают текущие потребности и развивают постоянных клиентов, которые приносят основные доходы компании. Они делятся так в зависимости от АВС-анализа: кто-то работает с сегментом «С» и имеет 60–120 клиентов; кто-то работает с сегментом «А+» и имеет 2–3 клиентов. Администрирование и сервис помогают продавцам на всех этапах: лишают «Охотников» алиби с загруженностью документов, разгребают авралы «Фермеров» и удовлетворяют запросы текущих клиентов. Сейчас можно встретить описание конвейерной модели, однако экспертов, которые многократно ее внедряли и знают все нюансы, найти трудно. Каков лучший алгоритм передачи клиентов между отделами? Каковы лучшие мотивационные схемы для каждого вида продавцов? Должностные инструкции и еще десятки вопросов, на которые потребуются точные ответы, а не пространные рассуждения.

Исходя из выводов главы 9, видно, что нашей целью является объединить усилия всех элементов системы для достижения общей цели. Для этого нам потребуется ответить на несколько вопросов: 1. Ваша долгосрочная цель определена? 2. Цель понятна и ее невозможно трактовать иначе, чем она написана? 3. Все ваши сотрудники ознакомлены с ней и могут ее озвучить, хотя бы своими словами? 4. Все ваши сотрудники разделяют эту цель и хотели бы ее достичь вместе с компанией к определенному сроку? 5. Всем сотрудникам понятна их личная роль в деле достижения этой общей цели? 6. Вы понимаете, какими качествами и компетенциями должен обладать каждый сотрудник, чтобы выдавать достаточные результаты своего труда в срок? 7. Права и обязанности хорошо сбалансированы?

Для начала хочу рассказать вам о 5 убийцах личной эффективности. Независимо от того, хотите ли вы больше успевать или больше зарабатывать, они сильно вам мешают. Вот эти убийцы: 1) Многозадачность. 2) Паузы в работе (прерывания). 3) Отсутствие умения сосредотачиваться на результате и стремление к развлечениям, желание получить быстрый результат, не решив первопричины. 4) Ближайшее окружение. 5) Отсутствие расписания (плана действий).

12. Периодические презентации прочитанных книг. 13. Совещания по решению специальных задач. 14. Мозговой штурм. 15. Корпоративный отдых. 16. Стратегические сессии. 17. Подведение итогов года и планирование следующего года.

назовем полный перечень этих мероприятий: 1. Ежедневная утренняя оперативка. 2. Каждые 3 часа – побудка и встряска. 3. Ежевечерняя пятиминутка с подведением итогов. 4. Еженедельное совещание по прогнозу продаж. 5. Еженедельное совещание по дебиторским задолженностям. 6. Еженедельные беседы о результатах один на один. 7. Еженедельные мини-тренинги на отработку навыков или переговорные поединки. 8. Подведение итогов недели и топ-3 дела на следующую неделю. 9. Ежемесячные тематические обсуждения бизнес-процессов и улучшения взаимодействия команды. 10. Ежемесячные тренинги. 11. Подведение итогов месяца и топ-3 дела на следующий месяц.

Первое «П» – план. То есть надо конкретно знать, что и как делать. Записать скрипт на бумаге. Второе «П» – подготовка. То есть его нужно «положить на язык» – выучил и можешь рассказать без бумажки, легко. Третье «П» – практика. Специалист должен выдать умение на практике в разговоре с клиентом, только тогда он действительно попадет в его арсенал. Четвертое «П» – поведение.

2. Каждое решение должно кем-то воплощаться, а значит, должно быть поручение к действию. 3. У каждого действия должен быть срок. 4. За нарушение сроков – ответственность.

Совещания Про совещания ходит много легенд и написано много цитат. Как вам такие? • «Заседания – самый трудоемкий способ бездельничанья». Неизвестный автор • «Совещания не родили ни одной великой мысли, но похоронили некоторое число идиотских». Фрэнсис Скотт Фицджеральд • «Совещания незаменимы, если вы решили ничего не делать». Джон Кеннет Гэлбрейт • «Эффективность совещания обратно пропорциональна числу участников и затраченному времени». Закон Оулда и Кана • «Если совещание длится более 20 минут, то оно не подготовлено». Павел Осипович Сухой Если коротко, то правила совещаний должны поместиться в 4 пункта: 1. Все совещания должны приводить к решениям.

Ежеквартальные, ежегодные и периодические мероприятия