Цитаты из книг автора «Юнис Теймурханлы»

В начале восьмидесятых годов прошлого века американские авиакомпании перешли от плоского метода ценообразования к методу YM (Yield Management, по-русски «Управление доходом») – системе гибких цен и тарифных планов. Этот метод сразу вызвал всплеск активности в сфере авиаперевозок. Он стал идеальным решением проблемы баланса спроса и предложения, предложив дифференцированное ценообразование и системный контроль для каждой ценовой категории потребителя. От внедрения новинки выиграли все участники рынка. Авиакомпании нарастили валовый объем перевозок, тем самым увеличив свою прибыль. Конечные потребители получили снижение цены при том же уровне обслуживания. Следует отметить, что эта схема смогла развиться благодаря внедрению в конце 70-х годов электронных систем продаж в виде глобальных систем резервации (GDS). Она объединила более 500 тысяч туристических агентств и дала возможность авиакомпаниям в режиме реального времени информировать о наличии мест на авиарейсах. Большинство авиакомпаний стали использовать YM в качестве основного тактического оружия в борьбе за сохранение рыночной доли и повышение прибыльности. Они смогли наилучшим образом адаптироваться к новым условиям конкуренции. Те же, кто не внедрил этот метод или ждал долго, просто ушли с рынка. Следуя примеру авиации в 90-х годах прошлого века, YM стал уверенно внедряться и в другие области. Сферы бизнеса, в которых применяется этот метод, имеют общую черту. Стоимость их услуги или продукции обнуляется после даты производства. К примеру, все свободные места в самолете, не сданные в аренду автомобили или пустующие номера в гостинице имеют нулевую чистую стоимость после определенной даты. Основная идея этого метода – менять цены в зависимости от спроса. Чем выше спрос – тем выше цена. И наоборот. Умение предложить один и тот же продукт различным клиентским группам – основной принцип YM. Инструментом же служит система тарифных планов. Применение множества тарифных планов, охватывающих различные категории клиентов, дает возможность совершить большее количество продаж по разным ценам и получить больший совокупный доход.

Я пустился в долгие рассуждения, суть которых сводилась к тому, что конкурировать с Four Seasons бессмысленно. Иваныч внимательно слушал. Премиальные сети – это прежде всего мощные бренды. Они транснациональны, уникальны и очень профессиональны. Они формируют культуру потребления роскоши, закладывают новые тренды и приучают к ним свою аудиторию. А высокие тарифы, негибкая система ценообразования и отсутствие скидок – не банальная жадность отельеров, а стратегическая задача собирать и удерживать клиентов с единым социальным уровнем. – А главное, эти отели имеют самую лояльную аудиторию по всему миру. Их гость пойдет за ними буквально на край света, – добавляю я. В гостиницах такого уровня самое простое ценообразование. Нет никакой тарифной сетки. Отсутствует гибкая, порой запутанная система скидок, как есть у большинства отелей мира. Только пара-тройка тарифов. И все. Важному гостю могут лишь повысить категорию номера в подарок. Но, главное, никаких скидок. Ну а гости останавливаются в этих элитных «клубах» не для того, чтобы экономить. Они не ждут никаких скидок. Все работает наоборот. Они тратят. И тратят много, чтобы принадлежать к этому кругу потребителей.

курения в общественных местах мы просим вас покинуть отель. Немедленно. А в случае неоплаты дополнительных расходов и штрафов за курение мы обратимся с заявлением в полицию. Нам придется требовать компенсацию с вашей компании. Мы направим ей официальную претензию с копией актов о ваших нарушениях. А также копии аудио- и видеозаписей всех наших разговоров на стойке». – Ребята, вы что, шуток не понимаете? Это же игра! – вдруг впервые улыбнулся гость. – Ну побуянили. Виноваты – с кем не бывает! Все оплатим – не переживайте! Давайте мириться! И дальше жить дружно! Гостей решили не выселять. И дали им возможность «дожить» оставшиеся пару дней. Они вели себя идеально. И даже начали здороваться и улыбаться персоналу. Потом пара уехала. А мы, не информируя бывших гостей, внесли их в свои санкционные списки. Обоих. Навсегда. Как посторонних. Каково же было наше удивление, когда совсем недавно в отель пришла заявка на бронирование. От той самой дамы. На сей раз через booking.com. Дама собиралась приехать не одна. Снова с мужчиной. Правда, с другим, но с такой же фамилией, как у нее. Видимо, с братом.)) Мы не приняли заявку. А немедленно отправили письмо в booking.com с просьбой аннулировать бронирование, сославшись на то, что эти «гости» попали под наши санкции. К слову, портал онлайн-бронирований booking.com не дает возможности гостиницам в автоматическом режиме вносить гостей в «санкционные списки». Пока не дает. Но гостиницы не сдаются. Они регулярно поднимают этот вопрос с руководством систем онлайн-бронирований, утверждая, что такие постояльцы не могут называться гостями. А главное, они сами не хотят! В ответ порталы обещают нам ввести «черные списки» в скором времени. Надеемся, что совсем в скором.

Менеджер по работе с гостями не стала оправдываться. Ведь эти «трюки» стары как мир. Опытный сотрудник, она много раз слышала на тренингах, что отравления бывают только массовыми – одному во всем отеле отравиться, увы, невозможно. Клопы же всегда оставляют специфические «дорожки». И множественные укусы. Причем на всех гостях подряд, живущих в конкретном номере. А не выбирают лишь тех, кто хочет «люксы на халяву». Но гости продолжали громко кричать, ругаться матом. И оскорблять персонал. Было решено идти до конца. И расставаться с такими «гостями» навсегда. Ведь перейдя определенную черту, постояльцы перестают быть гостями. И становятся посторонними. А для посторонних, как известно, вход закрыт. «К сожалению, мы вынуждены направить вам извещение о том, что ввиду многократных грубых нарушений правил проживания в отеле, а также за несоблюдения действующего закона о запрете

1920 году, во время посещения одного из своих дистрибьюторов, Андре Мишлен обнаружил, что стопкой его путеводителей подпирают верстак в мастерской. «Люди ценят только то, за что платят!» – гневно воскликнул он. Так пришел конец эпохе бесплатных «Мишленов». В том же году путеводители поступили в продажу по цене в семь франков.

Рестораны с высокими ценами помечались одной звездой. Из путеводителя убрали рекламу и впервые добавили список парижских гостиниц. Через десять лет, в 1930 году, для оценки ресторанов стали использовать систему от одной до трех «звезд» по основным критериям: кухня, вино, атмосфера, сервис. С тех пор правила отбора ресторанов и их критерии не менялись. Этот легендарный путеводитель называют также «Красным гидом» (Guide Rouge de Michelin). У компании есть еще «Зеленый гид». Он рассказывает о достопримечательностях, музеях, церквях и спортивных площадках разных городов. В далеком 1944 году с путеводителями под мышкой американские солдаты пробирались в разрушенный войной Париж – в справочнике всегда печатали подробные карты местности. Все критерии присуждения рейтинга являются коммерческой тайной компании и не могут становиться достоянием общественности. Однако главный критерий – кухня. Атмосфера, обслуживание, интерьер, цены вторичны.

Но особенным спросом пользуется выброшенное или забытое нижнее белье. – Отдавать это никому нельзя! Наоборот, нужно собирать коллекцию! И открыть в «Гельвеции» музей трусов, – предложил мне на днях музыкант Сергей Шнуров. – Те, кто согласен оставлять свои трусы, – пусть смело это делают. Всё в музей!

Общение гостей с персоналом отеля в Гонконге – истинное удовольствие. Мгновенно возникает ощущение собственной исключительности. Гость чувствует свою значимость для любого сотрудника отеля – как и должно быть в индустрии гостеприимства.