Цитаты из книг автора «Владислав Моисеев»

и умело управляли им. Очень скоро тактика «каждый сам за себя» уступила место стратегии эффективной внутренней кооперации. По сути, это были математические игры — в зависимости от текущих потребностей компании Турсуновы устанавливали новые коэффициенты, выводили новые формулы взаимодействия; неизменным оставалось лишь одно — предпринимательская культура внутри компании, где каждый сотрудник действовал не как наемник, а как бизнесмен. И, разумеется, все эти эксперименты проходили под надзором математиков, программистов, которые просчитывали и прописывали все процессы, писали софт для мозгов — железных и живых.

Вот конкретный пример такой эффективности. Раньше менеджеру отдела продаж, который делал более 15 миллионов оборота, полагался помощник. Это мог быть совершенно бестолковый заваривальщик чая. Но так было положено — статус, понты, бесплатная боксерская груша. Шерзод отменил это правило и сказал, что теперь в отделе продаж вообще нет должностей, есть только функции — привлечение клиента и текущая работа с ним. Фонд оплаты труда при этом не поменялся — теперь, по новым правилам игры, он делился в соответствии с выполненными работами. Результат этой меры не заставил себя ждать. Менеджеры быстро поняли, что зарабатывать больше и для себя, и для компании им гораздо интереснее, чем иметь незаменимого заваривальщика чая. Моментально количество помощников сократилось вдвое, а продуктивность менеджеров на столько же возросла. Их доход тоже пробил потолок рынка. И все это результат элементарного математического действия — Шерзод всего лишь немного скорректировал правила игры.

который разобрал по винтикам батальон автомехаников, каждый из которых был способен в одиночку сделать автомобиль, и собрал из них высокопродуктивный конвейер. Каждый работник этого конвейера с точки зрения производительности труда был гораздо полезней, а главное — с его уходом бизнес никак не страдал, потому что компетенции этого работника за пределами заводской производственной цепочки не значили ровным счетом ничего. Только раньше, на заре эпохи индустриализации, эти процессы касались физического труда, но теперь пришло время конвейеров для труда умственного. Для начала Шерзод делегировал функции коммерческого директора нескольким менеджерам отдела продаж. Идея была в том, чтобы сузить их общий обзор, но предоставить больше локальной самостоятельности. Пусть принимают решения, исходя из того, выгодна эта конкретная сделка или нет, но не дирижируют всем оркестром. Во-первых, чтобы не увели с собой музыкантов и зрителей, а во-вторых — потому что так работать гораздо эффективней.

. Часто так бывает, что некий топ-менеджер или коммерческий директор, через которого проходят все коммуникации, в определенный момент решает, что пришло время стать боссом, и уводит всю экосистему клиентских связей и договоренностей с собой, оставляя собственникам пустую оболочку от их бизнеса. Поэтому Шерзод очень не хотел брать кого-то на позицию Барно. Это было слишком рискованно. Вместо этого он решил строить Систему. Шерзод начал расспрашивать жену, чем именно она занимается в своей должности, какие вопросы решает, сколько времени на что тратит. Шерзод разобрал функционал жены до мельчайших подробностей, практически по винтикам, и стал собирать заново  — но уже не под одного человека, а под разные процессы. В итоге он пришел к тому, что эту большую программу можно распределить между разными сотрудниками, чтобы не класть все яйца в одну корзину. Шерзод поступил практически как Волде­морт из «Гарри Поттера», разделивший свою душу на крестражи. Или как Генри Форд,

Качество продукции сильно зависело от состояния техники и человеческого фактора. Машину нужно было холить и лелеять, вовремя чистить и ответственно к ней относиться, следить за показателями. Но в условиях зарплатного социализма ни у кого не было стимула работать максимально качественно. Экструдерщик получал свои 18 тысяч вне зависимости от того, насколько он будет внимателен, брак можно было попытаться скрыть, и с большой вероятностью никто бы ничего не заметил. Но когда появилась Система, ситуация сильно изменилась. Оказалось, что, например, тот же экструдерщик может обслуживать не одну линию, а три, и если он будет внимателен и крут, то качество продукции при этом не ухудшится, а его доход увеличится с 18 до 54 тысяч рублей

— Искусственный интеллект — точка роста (narrative science), AI победил в го чемпиона мира, шахматы уже давно проигрываем. — Жизненный успех = отношение правильных решений к общему числу решений. Нужно понимать правила, минимизировать ошибки с эмоциями и когнитивными аномалиями, применять жизненный опыт. — Client-centric, client-oriented сервисы. — DATA — это новая нефть. — Всем учить английский.

Когда в середине 2016 года Герман Греф вернулся из Крем­ниевой долины, он был крайне впечатлен уровнем и размахом американской IT-индустрии, да и вообще культурой высокотехнологичного предпринимательства. Глава Сбербанка сформулировал 33 наблюдения, принципиально важных для ведения бизнеса в эру айфона и искусственного интеллекта. Вот лишь некоторые: — Нет конкуренции товаров и услуг, есть конкуренция моделей управления. Китай ворует за один день. Netflix просыпается с новой идеей, а к обеду Китай уже это воспроизводит. — Технологическое отставание/неравенство нарастает, нужно менять модель управления и культуру.

Мытищинская ярмарка. Пока еще было непонятно, как это сделать, но очень хотелось выстроить новый бизнес по образу и подобию того удивительного места: ты даешь людям точки роста, они становятся предпринимателями в рамках какой-то понятной системы и платят тебе за инфраструктуру и заботу. Предстояло сотворить новую версию фордовского конвейера, только на этот раз не для физического труда, а для умственного.

Истории, рассказанные в этой книге, могут мотивировать, смешить, вызывать сомнения в искренности героев или автора. Но почти все они посвящены одной простой мысли — научиться хотеть гораздо важнее, чем получать желаемое.

Дмитрия Дубровского об акциях для автосервисо