Цитаты из книг автора «Владислав Моисеев»

Раньше Варнавскому казалось, что в целом дела у него идут неплохо. Но когда он перевел свой сервис на новые рельсы, оказалось, что он сильно ошибался. Он получил в пользование трех китов — колл-центр, маркетинг и IT-инфраструктуру, главный результат бесконечных подсчетов эффективности, которые постоянно делали Турсуновы.

го, — это привлечение клиентов, которое обещали в «Вилгуд». У него совершенно не хватало времени на контекстную рекламу, баннеры и все это знакомство с новым дивным миром. Отдельным пунктом был, разумеется, колл-центр. Из-за того что работа с клиентом не была как следует отстроена, терялась примерно половина клиентов. Варнавский пробовал нанять администратора, но ничего не вышло. Он понимал, что может и умеет ремонтировать машины, но работать с клиентом — это просто катастрофа. Вскоре после конференции Варнавский и еще несколько потенциальных франчайзи пришли на экскурсию в «Вилгуд». Барно и Шерзод дико комплексовали, что у них все скромно и без особого лоска, но со стороны это выглядело очень даже прилично. Один только колл-центр уже внушал ощущение, что тут все очень серьезно.

Главное, что подкупило Варнавско

Когда Барно на конференции объявила, что франшиза стоит миллион рублей, по залу пронесся возмущенный ропот. Многие скептически отнеслись к идее платить кому-то миллион, во многом потому, что представляли себе франшизу как что-то сугубо из области брендинга и симпатичных фирменных спецовок. Но Варнавский отлично понимал: чтобы развиваться само­стоятельно, ему пришлось бы тратить соизмеримые суммы, если не больше. Ведь эти двое уже прошли большой путь, набили много шишек, исправили кучу ошибок, а ему еще только предстоит это сделать.

делает Шерзод, почему он не мог просто скопировать его идеи? Ответ очень простой: не было времени и денег, потому что он сам занимался всем подряд, начиная от диагностики автомобилей и заканчивая стратегическим планированием. Он понимал, что у Турсуновых работают программисты, у них есть своя IT-инфраструктура и маркетинг — все то, что дешевле купить, чем построить.

Выбор первого франчайзи — дело слишком ответственное, чтобы иметь дело с первым встречным. Это должен быть не просто человек с деньгами. Это должен быть единомышленник до мозга костей. Тут можно задаться простым вопросом: если Варнавский хорошо знал, что и как

С франшизой к тому же была еще одна небольшая проблема: ее пока просто не было. Готовая модель так и не выкристаллизовалась. Бизнес постоянно менялся, Шерзод прикручивал новые фичи, удалял старые, все находилось в постоянном становлении. У «Макдоналдса», например, есть целый талмуд — 800 страниц о том, как сделать обычный ресторан «Макдоналдсом». Шерзода дико пугала эта перспектива, ведь нужно было сказать «замри!» процессу, который замереть не в состоянии, потому что требует постоянной корректировки в соответствии со стремительно меняющейся реальностью.

тимизируются, и коллеги округляли глаза. Шерзод тоже постоянно посещал разные тренинги и тоже понимал, что «Вилгуд» вышел из фазы свободного падения и начинает набирать высоту. Он расспрашивал коллег, какие у них проблемы, и понимал, что лишь немногие созрели до того, чтобы размышлять о категориях вроде модели управления: большинство автосервисменов всю жизнь боролись с воровством и некомпетентностью, так что времени подумать о чем-то другом у них просто не оставалось. После регулярного посещения тренингов Барно окончательно сформулировала мысль, которая зрела у нее довольно давно. Ей казалось, что открывать 100 собственных автосервисов совсем не обязательно. Это было не просто тяжело, но и нерационально. Вместо этого можно предложить другим сервисменам, которые испытывают управленческие и маркетинговые проблемы, свое решение, и от этого будет хорошо всем — и бренду, и собственникам.

Барно часто ходила на конференции автосервисменов и прочие профессиональные сборища. Для нее это было лекарством от депрессии: среди коллег по несчастью она понимала, что дела у них идут далеко не так плохо, как им кажется. А когда все их точки начали расти, именно на этих конференциях она впервые задумалась о том, что их опыт чего-то стоит и его можно продавать. Она рассказывала своим коллегам о том, какие фишки они придумывают, как о

чилось как-то само собой. Ничто не предвещало выхода из депрессии. Решения были продиктованы не столько удивительной находчивостью и стратегическим талантом, сколько острой нуждой. Но они сработали. К апрелю 2014 года «Вилгуд» состоял из пяти автосервисов. Все они были собственностью партнеров. Но даже несмотря на то, что Турсуновым удалось придумать жизнеспособную бизнес-модель, отстроить колл-центр и маркетинг, такими темпами они бы ни­когда не открыли 100 собственных точек.