Цитаты из книг автора «Владислав Моисеев»

Главная функция Михайленко заключалась в том, чтобы разбираться, что идет не так, отстроить на новых точках все механизмы и найти ошибки. Он смотрел статистику, показатели и приходил общаться с персоналом, после чего понимал, в чем проблема. Часто она заключалась в том, что мастера не были лояльны к си­стеме и не разделяли идеол

зод видел, как меняется его подопечный, насколько он прочувствовал те ценности, которые культивировали Турсуновы. Так что, когда встал вопрос о том, кого сделать управляющим точки, у Шерзода не было никаких сомнений. За три месяца на новой позиции Михайленко отлично себя показал, и после этого ему предложили быть руководителем сразу двух сервисов. А через два месяца ему вверили еще и третью станцию. Все дело в том, что IT-инфраструктура «Вилгуд» позволяла не присутствовать в трех местах одновременно, но держать все под контролем из одной точки, так что Александру не приходилось разрываться на части и сходить с ума.

После того как рациональный и дисциплинированный Алек­сандр Михайленко победил инертного зазнайку, у них обоих дела резко пошли в гору. Шесть месяцев он работал мастером-приемщиком. Шер

нормативов. А другой — рациональный и организованный чело­век, который был приучен не просто к дисциплине, а к дисцип­лине в специальных войсках, о которых обычно не сильно распространяются. Михайленко прошел через все стадии — от отрицания до принятия. И если вначале ему казалось, что он все знает лучше всех и умеет ездить без дополнительных палок в колесах, то к концу, когда его доход сильно вырос, он наконец понял, в чем прикол. Александр уже тогда осознал, что «Вилгуд» не для всех. И это правда: многие отфильтровываются, боятся системной работы или просто не тянут из-за природной лени. Это не значит, что они плохие, — есть разные темпы и способы организации труда. Просто это место оказалось со своей атмо­сферой. В конце концов он почувствовал эту атмосферу, проникся ею и понял, что «Вилгуд» ему подходит.

Два месяца шла война. В голове Михайленко сражались два чело­века. Один — инертный, но отличный профессионал со слегка завышенной самооценкой, который был выше всяких дурацких

идела отклонения в действиях сотрудников и отправляла сообщения обо всем, что казалось подозрительным. Если менялось время выдачи или перечень работ, все это отражалось в базе, а собственник мог узнать, что происходит и почему. А во-вторых, у Варнавского появилось время, чтобы думать. И это было невероятно. Именно этого ему так не хватало за все время своего предпринимательства, начиная от бандитов и ментов и заканчивая постоянным тушением пожаров и прикрыванием черных дыр в самых неожиданных местах его автосервиса. С первого месяца было понятно, что бизнес меняется. И Вар­навский, и его сотрудники увидели, как увеличился поток клиентов. Они перестали принимать звонки и заявки напрямую, по­этому экономили теперь уйму времени на приемке. Сотрудников ничто не отвлекало от работы. В результате оказалось, что за полтора месяца оборот сервиса увеличился почти в полтора раза. Через три месяца он вышел на стабильную прибыль.

отать под контролем. И прежде всего под контролем времени. Они привыкли работать в комфортном темпе, и непонятно откуда взявшиеся стандарты всех жутко бесили. Людям не нравилось отмечаться в начале и конце выполнения работ, они ворчали и возмущались. Варнавскому ничего не оставалось, кроме как работать с каждым индивидуально и убеждать, что нужно попробовать. Это был самый сложный момент — терпеливо, медленно и внятно рассказать, что есть клиент и чем быстрее и лучше его обслужишь, тем больше денег заработаешь. Варнавский оказался человеком терпеливым, и он ценил свою команду. Так что в итоге удалось сохранить всех сотрудников, а им было ой как нелегко. Единственным, чья жизнь резко стала легче и приятнее, был сам Варнавский. Во-первых, теперь он анализировал и контролировал все. Возможность воровства практически исключалась. Сговор клиента и мастера был технически очень затруднителен: в случае каких-то изменений в заказе управляющему тут же приходило оповещение. Программа

одтянуться. Раньше средний чек своего сервиса Варнавский знал только приблизительно, в формате общебольничной температуры. Теперь в программе он мог узнать его точно, и не только по сервису, но и по каждому мастеру. Все работали индивидуально — кто-то лучше продавал услуги, кто-то запасные части. Оказалось, что с этим можно и нужно работать. Вообще, каждый мастер всех автосервисов «Вилгуд» знал, как он работает относительно других. В программе была информация по производительности всех в режиме рейтинга, можно было посмотреть, кто и как справляется с задачами, сколько успевает обслужить клиентов, у кого самый большой средний чек и так далее. Варнавский видел, что этот соревновательный эффект подстегивает. Людям не хотелось быть лузерами, они равнялись на тех, кто на самой верхушке этого рейтинга. Разумеется, переход к новой системе работы был жутко болезненным. Сотрудникам не нравилось, что приходилось р

тизировала время выполнения всех работ. Появился четкий график, стало ясно, что и когда произойдет — от появления заказа до оплаты. Каждое действие было ограничено по времени, Турсуновы разработали стандарты практически всех бизнес-процессов, и им нужно было соответствовать. В результате выяснилось, что в день можно обслуживать гораздо больше клиентов, чем казалось. В отдельном блоке программы Варнавский видел ключевые показатели сервиса. Раньше высчитывать их приходилось вручную, да и то если было время. Теперь он мог оперативно реагировать на то, что происходило у него на точке, и такое многоуровневое планирование сильно изменило восприятие бизнеса. Он наконец-то почувствовал, что это все принадлежит и подчиняется ему. В режиме реального времени велся расчет зарплаты каждого сотрудника. Больше не надо было ждать бумажек из бухгалтерии. Теперь можно было постоянно контролировать, сколько ты заработал и по каким показателям нужно

В общем-то, в жизни автосервиса Варнавского изменилось практически все, начиная от самых элементарных вещей вроде расписания. Например, оказалось, что высокоразвитая доска планирования сильно упрощает жизнь. Раньше все велось вручную, и человеческий фактор постоянно портил кровь — про кого-то непременно забывали, кто-то звонил и отменял заезд, но запись об этом терялась. В итоге все превращалось в бардак. Раньше можно было только приблизительно понимать, что и когда будет готово. Поэтому одних клиентов записывали с запасом и отказывали другим. Сетка система