Цитаты из книг автора «Владимир Зюзько»

На первом этапе проводится сбор функционала, составляется общий подробный список работ, которые нужно выполнять в подразделении, в организации для того, чтобы работа двигалась, цели реализовывались. Добавляются те работы, которые должны выполняться, но по каким-то причинам не выполняются в настоящее время. На втором этапе разрабатывается Системная карта. Все работы делятся по определенным критериям и компонуются в смысловые блоки. Что позволяет в дальнейшем оперировать не отдельными работами, а блоками работ. Визуализация упрощает восприятие информации. Складывается четкая картина, облегчается синтез новых организационных структур. На третьем этапе Системная карта переводится в организационные структуры, например: • Перспективную, близкую к идеальной, это образ, к которому нужно стремиться, • Переходную, первый шаг к перспективной организационной структуре с учетом текущих реалий, с учетом тех сотрудников, и с учетом тех ресурсов, которыми обладает организации в данный момент. Из одной Системной карты можно также сделать организационные структуры центрального офиса и филиалов. Возможны и другие варианты. На этом же этапе определяется потребность в персонале. Еще раз повторимся, что основная задача Системной карты – разобрать «завалы» и неразбериху на уровне исполнителей и линейных руководителей. Сэкономить время и поднять производительность труда исполнителей и линейных руководителей. Чем выше в организационной структуре находится сотрудник, тем выше его самоорганизация, тем меньшей систематизации требует его работа. Структурировать работу первого лица предприятия вообще не имеет смысла.

Организационная структура – это отражение иерархии (подчиненности) и подробные списки работ, закрепленные за должностями. Для описания горизонтальных связей, взаимодействия используются другие инструменты – регламенты взаимодействия, описание бизнес-процессов, это следующий этап (Set of rules).

Организационная структура и должности должны формироваться под стратегию и тактику развития предприятия. Если кто-то не соответствует должности, он должен расти, развиваться, повышать свои компетенции, «дорастать» до должности. Или переходить на «легкие» работы, уступая место тем, кто «тянет» работу на этой должности. Только так можно обеспечить стабильное развитие предприятия.

Task. На этом этапе, во-первых, важно четко сформулировать задачи для сотрудника на конкретной должности. Эти задачи должны вытекать из реального, подробного списка работ, закрепленного за должностью (этап System map). И эти задачи должны быть ранжированы по степени влияния на реализацию целей предприятия, сформулированных на этапе Ambition. Во-вторых, для оценки исполнения задач сотрудником необходимо ввести простые и понятные Количественные Критерии Оценки (ККО) работы. В западном регулярном менеджменте используют аббревиатуру KPI – ключевые показатели эффективности и результативности. Но для людей, пользующихся русским языком, как основным, Количественные Критерии Оценки (ККО) звучат понятнее и точнее. И сотрудник, и руководители должны одинаково, в цифрах понимать, справляется сотрудник с поставленной задачей или нет. Четкие правила игры в части оценки выполненной работы сводят к минимуму психологическую напряженность (а порой и откровенные обиды, эмоциональные конфликты) в коллективе.

Задача в другом – формализовать рутинные операции, сократить потери времени на ненужные согласования и затянутые решения. «Убрать суету, сэкономить время и нервы» (цитата от сотрудников организации, использовавшей технологию А́SSETS).

Регламенты взаимодействия, как свод правил, создают сами сотрудники. Они садятся за «круглый стол переговоров», договариваются, как сделать так, чтобы всем было удобно

При разработке Системной карты предполагается, что «верхние этажи» иерархии простроены. На этом уровне вопросов обычно не возникает. Основная задача – «разобрать завалы» на уровне исполнителей, именно на уровне исполнителей чаще всего «стопорится» работа. Хотя есть примеры, когда после разработки новой организационной структуры с помощью Системной карты менялось содержание работы и ТОП-менеджеров.

Когда попадаешь в такую организацию, высокую энергетику чувствуешь, что называется, с порога. Амбиции и идеи первых лиц формализуются в документе «Стратегия развития предприятия» и содержат следующие разделы: • Видение будущего, • Миссия и ценности, • Стратегические цели, • Финансовый план, • Тактические задачи, • Выгоды для сотрудников и предприятия от реализации целей.

Основная задача сотрудников в такой ситуации – четко соблюдать правила (чтобы не наказали), а не стремиться к достижению целей. Да, такие организации существуют, более того, достигают результатов благодаря отлаженной системе. Но насколько они эффективны? Какова производительность труда? Если опираться исключительно на социальные процессы в компании, мы, скорее всего, получим «загородный клуб», в котором все хорошо друг к другу относятся, проявляют заботу и взаимопонимание, поддержку. Но движение к цели будет очень медленным, время будет теряться из-за постоянных согласований, отсутствия заранее запрограммированных цепочек взаимодействия. Эффективность тоже оставляет желать лучшего. Производительность труда низкая.

Социум. Важно создать условия, при которых каждый человек может максимально раскрыться и проявить себя, чувствовать себя комфортно. Важно, чтобы люди понимали друг друга, действовали сообща. В этом случае можно решить любые вопросы. Даже если бизнес-процессы сбоят, не работают должным образом, всегда можно собраться и решить любой вопрос. Главное – чтобы люди могли проявлять максимум творчества при решении задач.