Цитаты из книг автора «Владимир Моженков»

Постарайтесь вспомнить, а куда вы сами садитесь, когда вас вызывает на разговор руководитель? В следующий раз попробуйте сесть на другое место и прислушайтесь к соб­ственным ощущениям.

Зайдите в отдел HR. Узнайте, кого они рассматривают в качестве наиболее вероятного претендента на ближайшую вакансию. Попросите организовать ему еще одно собеседование — с вами. И с сегодняшнего дня встречайтесь с каждым кандидатом в вашу команду.

Первая: иметь стратегическую цель. Вторая: создать панель управления всей компанией. Третья: собрать команду победителей. Четвертая: оцифровать ее, каждый этаж ее системы, все ключевые бизнес-процессы. Пятая: предложить правильную материальную мотивацию. Шестая: разработать и внедрить оптимальные системы и правила работы сотрудников.

Отправляясь на работу, задумайтесь: знаете ли вы точно, что будете делать в этот день? Если не поминутно, то хотя бы по часам. Или понятны только первые два действия, а там «видно будет»? Если нет, то поставьте себе хотя бы три самые важные задачи и обязательно их выполните.

Бюджеты на поп-звезд плавно перетекли в затраты на повышение квалификации сотрудников, и это ключевое свойство эпохи.

В нашем сером веществе много чего плавает, в том числе зеркальные нейроны. В ответ на искреннюю доброжелательную улыбку они всегда отзываются активизацией мозговой деятельности. Поэтому надо приходить на работу и делиться, делиться, делиться хорошим настроением. Заряжать и заражать. Вот увидите, ваши сотрудники неизбежно передадут свое настроение клиентам. А клиенты — это наше всё.

Ты либо ежик, либо колобок. И колобок, как все мы прекрасно помним из детской сказки, проигрывает. Всегда.

Белый» бизнес отнять не так-то просто. А если у тебя все устроено полулегально, если ты с ног до головы замазан, если выбрал для себя лигу шулеров, то странно рассчитывать на честные правила игры.

Большинство людей на моих мастер-классах отвечают: «Того, который заказал чай, потому что он сделал заказ первым». Ответ неверный. Первым надо обслужить того, кто заказал коньяк. «Но почему? — возражают слушатели. — Ведь для заведения все клиенты должны быть одинаково желанны и дороги». Да, конечно, всех нужно обслуживать достойно, и недопустимо, чтобы клиент с чаем почувствовал бы себя ущербным. Но если говорить о развитии ресторана в целом, то приоритет — за теми клиентами, которые заказывают дорогой коньяк. Потому что клиент с чаем, возможно, ограничится чаем. И едва ли вы хотите строить бизнес на тех, кто приходит в ресторан пить только чай. Вам нужны клиенты, которые заказывают и дорогой коньяк, и стейк, и десерт, и много чего другого.

Поэтому для начала надо расписать для каждой позиции нормативы — что считать неликвидом, а что нет. Один товар целый месяц лежит без движения — и это нормально. А другой занимает место всего неделю, но это уже тревожный сигнал. Следующий шаг — алгоритм контроля. Например: каждую неделю (месяц, квартал) мы смотрим на показатели склада и анализируем состояние неликвида. По результатам корректируем нормы закупок. Наконец, следующая мера — весь персонал мотивируем на продажу неликвидного товара. Для этого можно, например, требовать с менеджеров отчет по его продажам за тот или иной период. Эти простые приемы помогут вам сэкономить огромные деньги.