Цитаты из книги «Секрет Власти. Принципы позитивного управления»

окружающих вы предстанете капризным человеком. Реакция сотрудника на подобный ответ, пусть и не высказанная, как правило, такова: «Ну раз ты так решил, то сам и делай». Так выглядит механизм, когда руководитель проигрывает сотруднику. Капризные люди не производят впечатление сильных

Руководитель обязан обосновывать свои решения рациональными аргументами, используя в качестве фундамента объективные закономерности. Его ответ на вопрос от коллег «Почему?» ни при каких условиях не должен звучать как: «Да потому». Поддавшись эмоциональному импульсу и ответив в такой манере, в глазах

управленческой реальности дела обстоят куда хуже. Руководитель держит оборону на двух фронтах. С одной стороны, ему надо справиться со своими страхами перед неизвестным, пугающим своей многовариантностью. С другой стороны, ему нужно обеспечить сотрудников стабильной и предсказуемой картиной будущего. Это полезно сделать для того, чтобы их энергия была направлена на выполнение работы, а не на обсуждение сплетен о мрачном будущем и взаимную психотерапию в курилке. Более того, во всех подразделениях всегда есть личности с наиболее критичным складом мышления. Такие склонны интересоваться деталями и, если их не предоставить, теряют интерес к работе, считая затею авантюрой, не стоящей требуемых усилий. И это еще полбеды. Настоящая беда приходит тогда, когда они, не желая оставаться один на один со своими идеями, начинают негативно влиять на остальных, деморализуя сотрудников или подрывая рабочую атмосферу. Для полноты картины будней руководителя, отражающей весь драматизм занимаемого им положения, внесем последний штрих. Часто у самого лидера нет веских доводов, которых от него ожидают коллеги. Он просто физически не может ничего предъявить, кроме своих ощущений. Тогда на запросы с требованием обосновать план действий он вынужден отвечать: «Я так решил». Несмотря на то, что такой ответ по сути может играть созидательную роль, так как призван минимизировать потери времени и стать сигналом к началу работы, он деструктивен. Причина в том, что он не раскрывает смысла проекта для участников, а значит, повышается риск получить некачественный результат.

Передача сложной задачи наверх обусловлена гипотезой, что там обладают более широким кругозором и опытом, чем на уровнях ниже. Это идеальная модель. К сожалению, во-первых, верхние уровни не всегда более информированы и опытны, а во-вторых, любые знания и опыт ограниченны и скудны по сравнению с богатой палитрой подбрасываемых нам жизнью ситуаций.

Просто покинуть поле битвы или принять текущее положение дел как должное у руководителя нет права. Обязанность лидера — сохранить информационное доминирование за счет умения видеть связи между закономерностями в разных областях знаний. Не просто набор разрозненных знаний, а навык объединять их в систему — вот что должно стать новым ресурсом в удержании Власти.

образом. В случаях, когда результат работы сотрудника не удовлетворяет, он пытается использовать этот прецедент для развития. Вместо импульсивной реакции негодования анализирует причину сбоя. Как правило, это одно из двух: или отсутствие вовлечения и интереса к работе, или недостаток знания и опыта.

Главная ценность управления — в создаваемом им чувстве защищенности и безопасности. Надежность и устойчивость, ощущаемые в присутствии человека, способного управлять обстоятельствами, и отвечают на вопрос «Зачем?». Если же в результате чьего-либо управления у людей не появляются подобные чувства, то это не руководство и не управление.

Этот навык позволит вам профессионально проникнуть в суть вещей. Люди, демонстрирующие подобное мастерство, вызывают наше восхищение и уважение. Причина проста. Те, кто научили себя видеть мир таким, какой он есть, способны обращаться с ним подобающим образом. Они умеют предугадывать развитие событий и заранее к ним готовы. Тут самое время вспомнить слова Уэйна Гретцки, одного из самых известных канадских хоккеистов ХХ века. На вопрос журналистов, в чем секрет его удивительных результатов, он ответил: «Я мчусь туда, где шайба будет, а не туда, где она была».

Зачем? — Ответ — Отношение — Действие — Результат — Характер — Судьба

«Два самых важных дня в твоей жизни: день, когда ты появился на свет, и день, когда ты понял зачем».