Цитаты из книги «Секрет Власти. Принципы позитивного управления»

Изменения — Стресс — Плохое руководство — Отсутствие структуры — Неконтролируемый стресс — Депрессия — Болезнь

Остерегайтесь сотрудников, кичащихся исключительной ориентированностью на результат, и тех, для кого отношения на первом месте. И те, и другие имеют крайне узкий профиль применения, а значит, стоит измениться обстоятельствам — и они подведут. Только баланс между результатом и отношениями дает устойчивый, долговременный и удивительный эффект.

7. Работать и на результат, и на отношения. Это еще один фундаментальный постулат в науке управления. Он опровергает миф о том, что в бизнесе успешны те, кто ставит на первое место результат. Действительно, если фокусироваться на результате, то с большой вероятностью его получишь. Вопрос только, какой ценой. Люди, о которых говорят «ходят по головам», ориентированы именно на результат. Минус их подхода в том, что вокруг такого руководителя нет команды единомышленников, готовых пойти ради него на риск. Подобный лидер получит результат, выкрутив всем руки, но только один раз. Фокус на отношениях тоже ошибочен. Чрезмерная опека и мягкость создают команду людей изнеженных, не готовых идти на подвиг, жертвовать комфортом и испытывать перегрузки. В результате этого управленческого подхода атмосфера в коллективе будет царить блестящая: все любят всех, стараются не беспокоить по пустякам и лишний раз не конфликтовать. Сила трения в таких коллективах настолько ничтожна, что движение в других направлениях, кроме как по наклонной вниз, уже невозможно.

Благодаря такой точке зрения у нас появляется еще один навигационный инструмент управления — чистый образ результата, к которому мы стремимся сами и ведем своих сотрудников. Он описан тремя составля-ющими: Красота + простота + экспериментальное подтверждение = Истина Так выглядит идеальный результат любой деятельности и любого проекта, реализуемого в компании. Этот образ нужно использовать как единый стандарт качества для всех сотрудников, чтобы создать условия работы над решением сложных задач, количество которых в соответствии со вторым законом термодинамики будет только

Для решения сложных задач пригодны только умные, свободные и самодостаточные люди. Каким бы великим ни был руководитель, окружи он себя полностью зависимыми исполнителями, его не хватит для системного создания красивого, простого и работающего результата. Лидеру нужны сотрудники-единомышленники. Достаточно свободные и самодостаточные, чтобы брать на себя ответственность и проявлять активную позицию в таких областях, как вскрытие брака и сбоев в производственном процессе, творческий поиск новых решений; готовые идти на риск, заинтересованные в общем результате. Для того чтобы быть на голову выше конкурентов, нам нужны сознательные, творческие, воодушевленные сотрудники.

Плохое распространяется с ускорением, а хорошее — медленно, требуя усилий. Еще более 2000 лет назад философ Демокрит6 поэтично описал эту закономерность: «Прекрасное постигается путем изучения и больших усилий, а дурное усваивается само собой, без труда».

Другой пример действия второго закона термодинамики в ремесле управления — текучесть кадров. Близкий к нулю уровень является симптомом закрытия системы с уже очевидными для нас результатами. 40% и выше тоже свидетельствуют о вредном уровне хаоса в системе: когда почти каждый второй — новичок, он сам становится единицей беспорядка. Оптимальным уровнем текучести допустимо считать коридор от 8–10 до 22%.

Такие же процессы, усиливающие беспорядок и развал, происходят в компании, когда руководители и сотрудники не имеют доступа к регулярному внешнему обучению. Скорость нарастания хаоса тем выше, чем меньше учатся руководители, попадающие в ловушку своего эго («я все знаю») или страха обнаружить некомпетентность. Поверьте, цена стресса руководителя от того, что он простой смертный и его набор знаний сильно устарел, несоизмеримо меньше в сравнении с потерями всей компании, отстающей от требований рынка.

Для снижения потерь от силы трения в компании нужно создавать из сотрудников монолит единомышленников, а руководителю — вырабатывать навык быть убедительным и открытым. С перегревом борются при помощи доброжелательной среды, равномерного распределения ответственности и нагрузки, а также инструментов признания и поощрения. Неполное сгорание лечится критическим подходом к идеям, ожидающим внедрения. Если у компании недостаточно воли или ресурсов, то нельзя и начинать. Воля и системный подход играют критическую роль.

Если, ответив в стиле «Да потому», вы не получаете в ответ жесткий отпор, то дело не в том, что ваш аргумент сработал, а в том, что пока с вами не захотели связываться. Тем не менее, будьте уверены: допущенная вами ошибка проявится или в саботаже, или в подрыве вашего авторитета, или в предательстве в самый для вас не подходящий момент. У сотрудников, наблюдающих за тем, как некоторые их коллеги поступают с вами, сформируется представление, что так можно. Из-за неспособности руководителя укрепить свою позицию рациональной моделью поведения компания будет постепенно погружаться в хаос неуважения к Власти.