Цитаты из книги «Техники успешных руководителей. Коучинг, развитие, мотивация сотрудников.»

Если сотрудник все правильно рассказал, переходим к третьему вопросу: 3) ты все правильно говоришь, и тогда какое решение, ты считаешь, нужно принять сейчас?Если сотрудник правильно отвечает, хвалим его и договариваемся с ним, что в дальнейшем он с этими вопросами к вам уже не приходит и решает их самостоятельно.Если он все же не может выбрать, не подсказываем ему! Придерживаемся стратегии задавания вопросов и спрашиваем:4) в чем твои сомненья? Если у сотрудника действительно есть вопросы или сомненья, разбираем их, если же он просто молчит, то просим его проанализировать ситуацию отдельно по каждому критерию – подходит она под этот критерий или нет. Это позволит вам понять, в каком именно критерии он ошибается, и исправить его ошибку.

Важно: Если вы сами не можете сформулировать четких критериев, значит, вы пока не можете передать другому человеку технологию принятия решений в этой области. Сначала вам нужно самому задуматься и понять, как же вы их принимаете. Вы же это как-то делаете, значит, критерии у вас есть, просто вы используете их неосознанно. Поймите их, вспомнив несколько случаев принятия решения, и тогда вы сможете объяснить сотруднику, как же ему понять, какое решение когда применимо.

Сотрудники не включают свою голову по одной из двух причин: Возьмите себе за правило: не повторять больше двух раз! Вместо этого, когда сотрудники в следующий раз придут к вам с вопросом, задайте вопросы им!

требования, но и он со своей стороны берет на себя обязательства не только отсутствия влияния этого на качество его работы, но и ее берет на себя дополнительные предлагаемые ему вами обязательства. Это может быть доп работа, нелюбимый всеми функционал или что-то еще. Вывод: работать по общим правилам должно быть легче и комфортнее, чем по индивидуальным условиям. Тогда никто не будет выбивать себе индивидуальные условия.

Исключение – это длительное воздействие одной объективной причины, о которой сотрудник сообщает ЗАРАНЕЕ. Например, он временно вынужден переехать в другой район, из которого очень сложно добираться, и он не может гарантировать прихода на работу вовремя. Или он продает квартиру и ожидает большое количество звонков на личный телефон в рабочее время. Такое поведение демонстрирует ответственность сотрудника и его желание договориться. В этих ситуациях вы вполне можете совместно с сотрудником придумать временное решение. Вы со своей стороны идете ему навстречу и временно меняете

Объективные причины, если они настоящие, а не выдуманные, случаются редко. И как раз поэтому ваша первая реакция на нарушение очень легкая – вы просто его замечаете. Ведь действительно, у любого может сломаться машина по пути на работу, или автобус попасть в ДТП. Может прорвать трубы дома или с утра придется внезапно ехать к кому-то в больницу. НО! Такие вещи случаются единожды.

Если же вы понимаете, что сотрудник по части компетенций, действий или личностных качеств вас устраивает, а по части – нет, то тогда на третьем этапе этой схемы вам нужно принять решение. Готовы ли вы продолжать работать с этим сотрудником, если он не изменится. Если не готовы, то вы продолжаете ужесточать вашу реакцию по предложенной схеме, и либо сотрудник исправляется, либо уходит. Если вы просто отмените для него какое-то требование или правило, это сигналом для других сотрудников, что и они могут нарушать ваши требования, чтобы добиться их отмены. Чтобы отмена требования к одному конкретному сотруднику не отразилась на других, вам нужно взамен одного требования, которое по какой-то причине он выполнить не может, выдвинуть ему другое. Это может быть изменение его функционала, дополнительный функционал, ужесточение других требований.

в крупных сетевых компаниях, которые заботятся о своем бренде и имидже, обычно введено все эти привилегии не должны мешать выполнению рабочих обязанностей и предоставляются только до тех пор, пока сотрудник стабильно показывает требуемые результаты работы.

Во-вторых . Это зависит от рода деятельности. Даже в сфере продаж все не так однозначно – с одной стороны, если продавец хорошо продает, то его обычно не терзают с отчетами, дисциплиной и технологией. Его задача – приносить деньги. То есть важен только результат.

Во-первых, стоит требовать выполнения только тех правила, в необходимости и полезности которых вы сами уверены . К одному и тому же правилу в разных организациях и даже в разных отделах одной организации в зависимости от корпоративной культуры и от сферы деятельности могут относиться совсем по-разному.