«В моей смерти виновными считать KPI» (подпись: «Цель»)

Когда следователи прибыли на место преступления, им предстала страшная картина: развороченная, разодранная в клочья цель лежала в углу. А по всему помещению были разбросаны KPI, от больших до маленьких. И если большие грузные неповоротливые KPI уходили в небытие медленно и величаво, делая последний вздох и замирая, то тельца маленьких, незначительных, никак не связанных с целью KPI доживали последние минуты с надрывом: их показатели еще иногда вздрагивали, а сами они крикливо повизгивали, но, в общем, тоже постепенно отходили. Все это происходило в каком-то завалившемся набок неопрятном, с грязными окнами помещении под названием «бизнес».

– Все ясно. Банальный случай, – сказал старший следователь. – Нечего расследовать.

– А что ясно? Что в рапорте-то напишем? – уточнил младший.

– Ну то и напишем: цель разбили на KPI, тем самым надругались. Цель погибла от множественных колющих ранений KPI. Хотя, знаешь, не удивлюсь, что у зачинщиков не было никаких плохих мотивов. Искренне верили, что это нормально и ничего не будет. Ну да ладно, пошли.

Они вышли, один еще живой KPI последний раз вздрогнул, дверь захлопнулась, на этот раз навсегда.

Я не верю в бизнес без цели. Это не бизнес тогда, а способ выживания его владельца.

Бизнес с цели начинается. И цель дает бизнесу жизнь. Бизнес целью живет и целью дышит.

А цели, в свою очередь, жизнь дает основатель, ну или основатели.

Но что такое цель? Я считаю очень верным определение «целостный образ будущего результата».

Само слово «результат» мне не очень нравится, слово «творение», наверное, подошло бы больше, но оно немного напыщенное, так что оставим «результат».

Однако ключевым в определении является именно целостный, цельный, неделимый. Отсюда и цель.

Итак, бизнес начинается с целостного образа. Так Джобс когда-то представил, что компьютер будет у каждого человека и выглядеть он будет, как страница тетради. А Шульц в свое время задумал, что создаст идеальное место между домом и работой, где могут встретиться друзья, – и создал Starbucks.

Цель, образ цели рождается в голове основателя. Для того чтобы реализовать цель, он создает бизнес.

Проверить, цель в голове основателя возникла или нет, просто. Надо задать вопрос: а зачем тебе эта цель? Он ответит: «Потому что я творческий человек, и в этом мой творческий замысел, это моя мечта и моя идея. И я дерзаю свою мечту и свой замысел воплотить и через это изменить жизнь к лучшему, и через это я, как творческий человек, реализуюсь – в этом мой смысл».

То есть он, может, и не так скажет, но как-то примерно так. Поэтому цель «улучшение быта максимального количества людей путем предоставления им красивых и качественных товаров, которые помогут им обустроить свой дом и сделать его красивым» – это цель. Это, кстати, IKEA. И ответ на вопрос, зачем им это, – понятен. А вот увеличить долю рынка в два раза – ну, или, например, добиться выручки в миллион долларов – целью быть не может. Потому что как тут ответить на вопрос «а зачем»? И не цели это, а, скорее, показатели, или, если их по-умному называть, как раз вот те злополучные KPI.

Однако же вернемся к цели. В голове основателя возникает цель. И (это мое мнение) уже в тот момент, когда он свою цель на словах старается передать, – она уже часть целостности своей теряет, она уже как бы на шаг от себя самой отходит. Поэтому если руководитель точно и на словах передать свою мечту и цель не может – это, скорее, нормально. Достоевский, чтобы какую-то ключевую мысль свою максимально целостно донести, чтобы другой его мог услышать и понять и то же самое пережить, – роман пишет. Так Достоевский – гений. А бизнесмен, предприниматель – он не гений и не писатель, у него просто в голове идея, и он хочет ее реализовать, а высказать словами до конца он ее не может, да и не надо.

И если бы основатель мог сам все своими руками сделать – он бы осуществил задуманное просто и максимально верно. Но тогда он бы был ремесленник. А у нашего бизнесмена задача посложнее: ему для того чтобы создать то, что он замыслил, – другие люди нужны. И он им свой замысел передать должен. А кроме того, он еще как-то должен между ними задачи распределить, выполнение их проконтролировать и – вот уж совсем незадача – за эффективностью всей этой конструкции непрерывно следить.

И вот дальше происходит трагедия цели. Приходится делить ее на KPI.

И здесь цель свою целостность совсем теряет. Потому что KPI – это не цель, и отражают они ее очень отдаленно. Как-то, конечно, отражают. Так же, как количество извилин и размер головы отражают мудрость, количество денег – счастье, а количество подаренных цветов – любовь.

Так что же делать? Неужели не ставить KPI и не планировать? А как тогда управлять? Ведь не можем же мы просто так человека нанять и никаких цифр ему в плане не поставить?

Ставить KPI, и планировать, и отклонения смотреть!

Но помнить, всегда помнить: никакие KPI, никакая их динамика и никакая их комбинация не отражает, достигает ли бизнес своей цели или нет.

За конверсиями, долями, средними чеками, рентабельностями и количеством лидов очень легко потерять задуманное. Очень быстро мы начинаем гнаться за цифрой, которая ничего не отражает, ничего в себе не несет, – это под-KPI какого-то KPI, который запустили несколько лет назад, когда это было актуально.

Так и что делать?

Смотреть в свой бизнес!

Что я хочу и что у меня есть? Это ли я замышлял? И об этом ли я мечтал?

Покупать в своем магазине, жить в своем отеле, разговаривать с клиентами, пользоваться своими услугами.

И задавать себе вечные вопросы: об этом ли я мечтаю? в этом ли мой замысел? этого ли я хочу?

Цель живая, и живая цель меняется.

А KPI – это всего лишь временное и неточное отражение моей мечты в материальном мире. И надо быть очень внимательным, может быть, время этого KPI уже давно ушло.

Дверь захлопнулась. Следователи ушли, так и не заметив, что рядом с разорванной целью сидел хозяин, обхвативший голову руками и качающийся из стороны в сторону. Слишком незаметный и потерявшийся на фоне многочисленных KPI, заполонивших весь его бизнес, он качал головой и повторял: «Но ведь показатели росли. Ведь показатели росли…»

Показатели действительно росли, удобренные умирающим бизнесом и перегнивающей целью.

А потом не стало цели. Не стало жизни.

И бизнес умер.

25 марта 2016 года

Кто творит историю

Эйнштейн сказал: «Слепая вера в авторитеты – самый главный враг истины». Кто-то умный сказал: «Тысячи стартапов умерло не потому, что у них был плохой продукт, а потому что их продукт никому не был нужен».

На акселераторе, в котором я сейчас участвую, вспыхнул небольшой спор: на что опираться при разработке продукта – на мнение клиента (рынка) или на собственное представление о том, что продукт должен из себя представлять. Спор быстро затух, так как вроде очевидно и правильно, что в этом выборе мы, конечно, на мнение клиента должны опираться, ибо для них, любимых, мы наш продукт и делаем. Да еще эта цитата кого-то умного… что тут спорить.

Я оставил себе этот вопрос на размышление. Хороший вопрос: что слушать – голос клиента или собственное сердце?

Я хочу заявить , что рынок не может быть для нас авторитетом. Потому что, когда у нас появляется действительно творческая идея (а творчество всегда подразумевает сотворение чего-то нового), рынок в большинстве случаев ее не понимает. Он 100% не поймет продукт на этапе идеи. Очень маловероятно, что поймет на этапе воплощения. И есть лишь небольшой шанс, что он примет идею, когда все будет готово. Рынок – это то, что есть сейчас, а творческая идея – это то, что будет потом. Рынок живет прошлым, новые идеи будущим. провокационную мысль

Смельчаки, не воспринявшие авторитет рынка, творят историю.

И я сейчас говорю не об Эйнштейнах или Джобсах.

Я говорю о тысячах людей, которые слушают свое сердце, прислушиваются к себе и идут наперекор тому, что твердит руководство, проповедует рынок, говорит окружение, – и пробуют, экспериментируют, рискуют: открывают магазинчики в тех местах, где никто до них не открывал, пробуют маленькие инновации в большой забюрократизированной компании или просто звонят не «по скрипту», потому что верят, что их новый план разговора – лучше.

Если они спросят: а нужно ли? – им ответят: нет, не нужно. Поэтому они идут не спрашивая или спрашивают, но все равно идут. Боятся, но рискуют и делают маленькие шаги. Очень незаметные шаги.

Они ошибаются 100 раз из 100 попыток, но в следующие 100 раз они ошибаются только в 99 случаях.

И вот этот 1 удавшийся эксперимент из 200 двигает всех нас вперед.

Тысячи маленьких смельчаков, решившиеся на авторский шаг. Страшный шаг, когда сердце говорит «пробуй», окружение – «даже не смей», а статистика – «извини, брат, но я не на твоей стороне».

Тысячи маленьких новых шагов… которые творят историю.

P. S. Да, кстати: клиента надо слушать. Он может стать соучастником, единомышленником и даже соавтором. Но он таки не может быть авторитетом!

22 мая 2016 года

История о том, как руководитель лишил ответственности своих сотрудников

– Ну и почему у тебя опять Х меньше плана?

– Какого фига это до сих пор не сделано?

– А как так вышло, что вы не достигли?

В голосе – сталь, в глазах – укор, в бровях – суровость.

Эти вопросы на совещаниях-планерках-собраниях я слышал сотни раз своими ушами и сотни раз говорил своим ртом. Эти якобы вопросы, по логике задающего, должны повысить осознанность подчиненных и призвать их к ответственности, но на самом деле эти вопросы – настоящие пули, они расстреливают ответственность сотрудников, стоящую у стенки.

На одном из семинаров я услышал тезис, который долгое время меня терзал: если вы оправдываетесь – значит, вы в жертвенной позиции.

Я давно убедился, что у человека есть две позиции: ответственная и жертвенная. Ответственная – ты отвечаешь за свою жизнь и за все, что с тобой происходит, жертвенная – ты являешься жертвой обстоятельств и обвиняешь всех и вся вокруг в своей плохой жизни. Человек не может находиться одновременно в двух позициях. Как только он вошел в жертвенную, значит, он вышел из ответственной. Ну и наоборот.

Конечно, я хочу быть в ответственной позиции. Но этот тезис про оправдание рушил все мои планы. Я знаю, что иногда я оправдываюсь. Я вижу, что мои подчиненные оправдываются. И я задал себе вопрос: почему? Почему я оправдываюсь сам и почему слышу оправдания?

И потом я понял.

Часто в ситуацию оправдания заходит не сам сотрудник, его заводит руководитель.

Когда мы задаем вопрос формата «какого фига вы чего-то там не сделали, не достигли, не еще что-то там», то это не вопрос – это суждение.

В этом вопросе нет вопроса. Я заведомо осуждаю, но в конце ставлю знак вопроса. Я на самом деле говорю: «Слушай, твой показатель паршивый, и ты сам никудышный, то есть плохой». А что можно ответить на осуждение? Ничего. Можно только начать оправдываться, то есть доказывать, что на самом деле я не такой уж и плохой.

Ситуация развалена, все в жертве. Один обвиняет другого, другой оправдывается.

И ответственность за всю эту ситуацию – именно того, кто задал вопрос-не вопрос, то есть руководителя.

Руководитель выпустил пулю в голову ответственности.

А как правильно?

Нужно разделять утверждение и вопрос.

Если меня не устраивает ситуация – то я это заявляю как утверждение: меня не устраивает, как ты работаешь. Меня не устраивают результаты, меня не устраивает, что задача не сделана. Мне нужно, чтобы ты исправил ситуацию. Иди и делай. И точка.

А если меня интересует, почему так получилось, что у нас не выполнен план, – я интересуюсь и задаю вопрос. И тогда у меня просто вопрос, и я слушаю ответ – с интересом, уважением, стараясь понять и задавая уточняющие вопросы.

И это грозит тем, что при ответе могут всплыть сложные ситуации, которые надо решать; может произойти так, что моей ответственности больше, чем того, кто отвечает; может случиться так, что надо принимать решения и что-то менять; возможно, ситуация более сложная, и мне надо расставаться с определенными иллюзиями и фантазиями. Готов ли я к этому? Вот вопрос, который надо адресовать самому себе, перед тем как задавать вопрос другому.

Руководитель часто не готов слушать не устраивающие его ответы, и поэтому играть в обвинителя-оправдателя намного безопасней.