Три уровня принятия решений в бизнесе

Когда мы прибегаем к решениям? Когда бизнес не достигает определенных целей, которые мы ставили, и мы стремимся каким-то образом это отклонение исправить. Ну, например, хотели достичь лидирующего положения на рынке – и не достигли, хотели выйти в определенную отрасль – и не вышли. Или для простоты: отдел продаж регулярно не выполняет план.

Есть три уровня принятия решений, которые приводят к изменениям.

Первый – точечный

Это решения-точки. Простые, понятные, односложные: нанять кого-либо, уволить кого-либо, открыть направление, закрыть направление, изменить схему оплаты, добавить KPI и т. д.

Часто мы стремимся прибегать именно к таким решениям. Они кажутся очевидными, результаты от них ждем быстрые, реализация несложная. Но! Изменения, которых мы добиваемся таким путем, – мелкие, ничтожные, точечные. И ничего серьезного не происходит. Любое решение-точку может повторить конкурент на раз-два-три.

Второй уровень – структурно-системный

Мы вносим изменения на уровне системы, больше той, в которой происходят отклонения. Например, в случае невыполнения плана отделом продаж мы можем внести изменения в сам продукт или в схему работы службы персонала, которая менеджеров набирает и обучает. Часто такие изменения затрагивают структуру, поэтому я их и назвал структурными. Примеры таких решений: повысить качество работы и запустить отдел качества, который будет контролировать стандарты работы, или создать интернет-магазин и перейти в онлайн-продажи. Повторюсь: принципиально, что решение находится в системе, больше той, в которой есть проблема. Такие решения непросто реализовать, их сложнее копировать, но они приносят результаты.

Третий уровень – системный надструктурный.

Ну, в общем-то, ради этого уровня тему и поднял. Бывает, что уже разные структурные изменения повносили, всевозможные процессные технологии позапускали, разные схемы продаж попробовали, везде, где можно, поэкспериментировали. Но все это так и не приносит серьезного результата. И болячки происходят не на уровне какого-то отдела, а на уровне всей организации. И ощущение, будто организация «зависла». И понимание, что от того, что ты запустишь еще пару структурных изменений, ничего по-серьезному не изменится, а только создаст иллюзию движухи.

И выходим мы здесь на самый важный уровень изменений. Картину мира руководителя и связи, которые он запускает по всей организации. Это еще можно назвать Ментальные Установки ТОПа (МУТь).

Например, руководитель может быть творческим, но не системным: много проектов интересных запускается, но ни один не заканчивается, руководитель переключается на новые, более интересные.

Руководитель может быть системным, но не требовательным: все проекты ведутся, контролируются, но многое спускается с рук, люди «отмазываются», до результатов ничего не доходит.

Руководитель может быть требовательным, но формальным, и не заглубляться в суть происходящего: проекты ведут, контролируют, но все всё делают для галочки и, по сути, ничего не меняется, хотя по диаграмме Ганта уже должно наступить счастье.

И понятно, что в такой системе нет смысла запускать еще два-три структурных изменения – никуда они не приведут. Упрутся в систему более важную, чем структура организации.

Надо менять саму систему и связи, которые упираются в установки руководителя.

Но руководителю эти установки обнаружить сложно, так как он внутри системы, которую сам же создал. Сотрудники ничем помочь не могут – ибо и они внутри системы.

Очень сложно понять, что надо менять внутри себя. Очень сложно руководителю ответить на вопросы: что я делаю не так? в чем мои сильные и слабые стороны? что принципиально надо поменять и что лично я смогу поменять, а что нет? кто может (если нужно) меня дополнить? и чем можно меня дополнить?

Но… я так и не понял пока, как ответить на эти вопросы :)

Возможно, что сама постановка вопросов и уход от первого и второго уровня – уже серьезный шаг.

10 августа 2015 года

Сказка для руководителей о спортивной машине и грузовике

У меня есть две машины. И обе они – машины: ну то есть они ездят, и руль у них есть, и педали тормоза и газа.

И вот однажды надо было мне завезти пиломатериал на дачу. Куба два деревяшек разных. Взвалил я их, значит, в свою спортивную машину и дал газку. Визгу было много, но ехать она не хотела. Движок я в итоге посадил, что-то там заклинило, и машина вообще заводиться перестала. Расстроился я мальца и решил развеяться и погонять по просторам края с ветерком. Думаю, выеду на трассу, давану педальку и дам под 200. Ну, сажусь я в свой грузовик, выезжаю на трассу, вдавливаю педальку… нет ветерка. Едет мой грузовик не спеша, фырчит и дает обогнать себя разного рода калинам русским ладоделашным. Вышел я из грузовика, встал возле колеса его огромного, посмотрел на шину, черную такую, большую и толстую, и давай ее пинать со злости. Так и пинал, пока нога не заболела.

«Вот ведь дебил…» – думаете вы.

Ладно, нету у меня двух машин.

Но зато есть сотрудники. Больше, чем два. И у всех есть руки, ноги и голова.

И вот ведь часто так бывает: поручу я кому-нибудь задачу сложную, ну, например, назначу руководителем проекта какого. А он не тянет. Что делать? Газку добавить надо! Я газку добавляю. И вот сотрудник старается изо всех сил. Он же лояльный и ответственный. Пыхтит. Тянет как может, но в итоге не тянет. И вот ждешь ты, пока у него двигатель не заклинит, или просто давишь на газ в надежде, что поедем когда-нибудь под 200, что это он пока не разогнался. А он все не разгоняется, а ты все давишь на газ, давишь…

И вот ведь часто даже мысли у нас не возникает, что если человек не тянет – это ответственность того, кто поручил. Ведь это я выбрал именно для этой задачи именно этого человека. Ведь это я вижу, что едет он с трудом.

Потому как если сотрудник ответственный, он будет тянуть изо всех сил. Он будет переживать, что не справляется, и продолжать тянуть. Он часто сам даже уйти с проекта не может, считает, что не вправе.

А мы, рукоВОДИТЕЛИ, продолжаем на газ давить, вместо того чтобы посмотреть внимательно, подумать и взять ответственность на себя.

30 сентября 2015 года

«В моей смерти виновными считать KPI» (подпись: «Цель»)

Когда следователи прибыли на место преступления, им предстала страшная картина: развороченная, разодранная в клочья цель лежала в углу. А по всему помещению были разбросаны KPI, от больших до маленьких. И если большие грузные неповоротливые KPI уходили в небытие медленно и величаво, делая последний вздох и замирая, то тельца маленьких, незначительных, никак не связанных с целью KPI доживали последние минуты с надрывом: их показатели еще иногда вздрагивали, а сами они крикливо повизгивали, но, в общем, тоже постепенно отходили. Все это происходило в каком-то завалившемся набок неопрятном, с грязными окнами помещении под названием «бизнес».

– Все ясно. Банальный случай, – сказал старший следователь. – Нечего расследовать.

– А что ясно? Что в рапорте-то напишем? – уточнил младший.

– Ну то и напишем: цель разбили на KPI, тем самым надругались. Цель погибла от множественных колющих ранений KPI. Хотя, знаешь, не удивлюсь, что у зачинщиков не было никаких плохих мотивов. Искренне верили, что это нормально и ничего не будет. Ну да ладно, пошли.

Они вышли, один еще живой KPI последний раз вздрогнул, дверь захлопнулась, на этот раз навсегда.

Я не верю в бизнес без цели. Это не бизнес тогда, а способ выживания его владельца.

Бизнес с цели начинается. И цель дает бизнесу жизнь. Бизнес целью живет и целью дышит.

А цели, в свою очередь, жизнь дает основатель, ну или основатели.

Но что такое цель? Я считаю очень верным определение «целостный образ будущего результата».

Само слово «результат» мне не очень нравится, слово «творение», наверное, подошло бы больше, но оно немного напыщенное, так что оставим «результат».

Однако ключевым в определении является именно целостный, цельный, неделимый. Отсюда и цель.

Итак, бизнес начинается с целостного образа. Так Джобс когда-то представил, что компьютер будет у каждого человека и выглядеть он будет, как страница тетради. А Шульц в свое время задумал, что создаст идеальное место между домом и работой, где могут встретиться друзья, – и создал Starbucks.

Цель, образ цели рождается в голове основателя. Для того чтобы реализовать цель, он создает бизнес.

Проверить, цель в голове основателя возникла или нет, просто. Надо задать вопрос: а зачем тебе эта цель? Он ответит: «Потому что я творческий человек, и в этом мой творческий замысел, это моя мечта и моя идея. И я дерзаю свою мечту и свой замысел воплотить и через это изменить жизнь к лучшему, и через это я, как творческий человек, реализуюсь – в этом мой смысл».

То есть он, может, и не так скажет, но как-то примерно так. Поэтому цель «улучшение быта максимального количества людей путем предоставления им красивых и качественных товаров, которые помогут им обустроить свой дом и сделать его красивым» – это цель. Это, кстати, IKEA. И ответ на вопрос, зачем им это, – понятен. А вот увеличить долю рынка в два раза – ну, или, например, добиться выручки в миллион долларов – целью быть не может. Потому что как тут ответить на вопрос «а зачем»? И не цели это, а, скорее, показатели, или, если их по-умному называть, как раз вот те злополучные KPI.

Однако же вернемся к цели. В голове основателя возникает цель. И (это мое мнение) уже в тот момент, когда он свою цель на словах старается передать, – она уже часть целостности своей теряет, она уже как бы на шаг от себя самой отходит. Поэтому если руководитель точно и на словах передать свою мечту и цель не может – это, скорее, нормально. Достоевский, чтобы какую-то ключевую мысль свою максимально целостно донести, чтобы другой его мог услышать и понять и то же самое пережить, – роман пишет. Так Достоевский – гений. А бизнесмен, предприниматель – он не гений и не писатель, у него просто в голове идея, и он хочет ее реализовать, а высказать словами до конца он ее не может, да и не надо.

И если бы основатель мог сам все своими руками сделать – он бы осуществил задуманное просто и максимально верно. Но тогда он бы был ремесленник. А у нашего бизнесмена задача посложнее: ему для того чтобы создать то, что он замыслил, – другие люди нужны. И он им свой замысел передать должен. А кроме того, он еще как-то должен между ними задачи распределить, выполнение их проконтролировать и – вот уж совсем незадача – за эффективностью всей этой конструкции непрерывно следить.

И вот дальше происходит трагедия цели. Приходится делить ее на KPI.

И здесь цель свою целостность совсем теряет. Потому что KPI – это не цель, и отражают они ее очень отдаленно. Как-то, конечно, отражают. Так же, как количество извилин и размер головы отражают мудрость, количество денег – счастье, а количество подаренных цветов – любовь.

Так что же делать? Неужели не ставить KPI и не планировать? А как тогда управлять? Ведь не можем же мы просто так человека нанять и никаких цифр ему в плане не поставить?

Ставить KPI, и планировать, и отклонения смотреть!

Но помнить, всегда помнить: никакие KPI, никакая их динамика и никакая их комбинация не отражает, достигает ли бизнес своей цели или нет.

За конверсиями, долями, средними чеками, рентабельностями и количеством лидов очень легко потерять задуманное. Очень быстро мы начинаем гнаться за цифрой, которая ничего не отражает, ничего в себе не несет, – это под-KPI какого-то KPI, который запустили несколько лет назад, когда это было актуально.

Так и что делать?

Смотреть в свой бизнес!

Что я хочу и что у меня есть? Это ли я замышлял? И об этом ли я мечтал?

Покупать в своем магазине, жить в своем отеле, разговаривать с клиентами, пользоваться своими услугами.

И задавать себе вечные вопросы: об этом ли я мечтаю? в этом ли мой замысел? этого ли я хочу?

Цель живая, и живая цель меняется.

А KPI – это всего лишь временное и неточное отражение моей мечты в материальном мире. И надо быть очень внимательным, может быть, время этого KPI уже давно ушло.

Дверь захлопнулась. Следователи ушли, так и не заметив, что рядом с разорванной целью сидел хозяин, обхвативший голову руками и качающийся из стороны в сторону. Слишком незаметный и потерявшийся на фоне многочисленных KPI, заполонивших весь его бизнес, он качал головой и повторял: «Но ведь показатели росли. Ведь показатели росли…»

Показатели действительно росли, удобренные умирающим бизнесом и перегнивающей целью.

А потом не стало цели. Не стало жизни.

И бизнес умер.

25 марта 2016 года