Поскольку я оказался на фабрике первым специалистом такого профиля, передо мной открылась масса возможностей применения своих знаний для оптимизации технологических процессов. А там было чем заняться. Собственно теплоэнергетическое хозяйство фабрики было довольно большим, и требовало постоянного внимания. Но, фактически, более ответственным, и требующим особого отношения оказалось энерготехнологическое оборудование и протекающие там процессы. Это было напрямую связано с основным производством и требовало безотлагательного вмешательства при нештатных ситуациях. Руководство фабрики часто привлекало меня к решению не простых технологических вопросов. Мой непосредственный руководитель, главный энергетик, не хотел за них отвечать, так как, согласно должностным инструкциям, это была ответственность главного технолога фабрики. На совещаниях у главного инженера и начальника фабрики он отметал все «энерготехнологические» вопросы. А главный технолог, обогатитель, не мог их решать профессионально. Поэтому, возникла «разрегулировка управленческих функций». Столкнувшись с этой ситуацией, я попытался упорядочить систему управления путём названия моей должности «главным энерготехнологом», с прямым подчинением главному инженеру фабрики. Но, эта идея не понравилась ни главному энергетику фабрики, ни главному энергетику объединения. Статус энергетической службы в таком случае мог понизиться. Постепенно взаимоотношения упорядочились. По ряду вопросов мне приходилось выходить за рамки службы главного энергетика и контактировать непосредственно с главным инженером фабрики. Я получил больше полномочий и большую степень свободы в принятии решений.

Поскольку я оказался на фабрике первым специалистом такого профиля, передо мной открылась масса возможностей применения своих знаний для оптимизации технологических процессов. А там было чем заняться. Собственно теплоэнергетическое хозяйство фабрики было довольно большим, и требовало постоянного внимания. Но, фактически, более ответственным, и требующим особого отношения оказалось энерготехнологическое оборудование и протекающие там процессы. Это было напрямую связано с основным производством и требовало безотлагательного вмешательства при нештатных ситуациях. Руководство фабрики часто привлекало меня к решению не простых технологических вопросов. Мой непосредственный руководитель, главный энергетик, не хотел за них отвечать, так как, согласно должностным инструкциям, это была ответственность главного технолога фабрики. На совещаниях у главного инженера и начальника фабрики он отметал все «энерготехнологические» вопросы. А главный технолог, обогатитель, не мог их решать профессионально. Поэтому, возникла «разрегулировка управленческих функций». Столкнувшись с этой ситуацией, я попытался упорядочить систему управления путём названия моей должности «главным энерготехнологом», с прямым подчинением главному инженеру фабрики. Но, эта идея не понравилась ни главному энергетику фабрики, ни главному энергетику объединения. Статус энергетической службы в таком случае мог понизиться. Постепенно взаимоотношения упорядочились. По ряду вопросов мне приходилось выходить за рамки службы главного энергетика и контактировать непосредственно с главным инженером фабрики. Я получил больше полномочий и большую степень свободы в принятии решений.

Принимая на себя дополнительные функции, не относящиеся к энергетической службе, мне предстояло упорядочить взаимоотношения с механиками, в том числе и с главным механиком объединения. Поскольку на меня переложили ответственность за всю систему водоснабжения фабрики, я стал выяснять, как обеспечено поддержание огромного количество трубопроводов в технически исправном состоянии. Оказалось, что их балансовая стоимость превышала стоимость технологического оборудования, и средств на их ремонт по нормативам выделялось достаточно много. Согласно ранее сложившимся взаимоотношениям между энергетиками и механиками, средства на ремонт трубопроводов выделялись службе главного механика объединения и от него перенаправлялись на фабрику. Но, главный механик фабрики не считал трубопроводы технической воды своими. В устранении аварийных случаев он не участвовал, их техническое состояние его не беспокоило. Поэтому, на ремонт водоводов деньги он не тратил, используя их на другие цели. Естественно, меня эта ситуация не могла устроить. Я предложил главному механику фабрики либо взять ответственность за техническое состояние трубопроводов на себя и обеспечить их ремонт за счёт получаемых средств от главного механика объединения. Либо, передать мне часть средств, соответствующих амортизационным отчислениям. Поскольку на фабрике взаимопонимания найти не удалось, я вынес вопрос на уровень управления объединения. Естественно, это очень не понравилось главному механику объединения «Апатит», но ситуацию пришлось разрешать. С тех пор возникла «нелюбовь», и у партнёра иногда возникало желание выставить меня и энергетическую службу в неприглядном виде. На этой почве однажды произошёл комичный случай. Рано утром мне сообщили, что раздувается скандал по поводу того, что из-за низкого давления сжатого воздуха, не работает один из серьёзных станков в ремонтно-механическом цехе, расположенном на территории фабрики, и срывается выполнение срочного заказа. Главный энергетик объединения попросил меня до диспетчерского совещания у заместителя директора по производству, выяснить ситуацию и доложить. Я сразу же направился в этот цех, не предупреждая начальника, который затеял этот скандал. На входе в цех я увидел нормальные показания манометра, стало ясно, что проблема не наша. Подойдя к неработающему станку, я заметил, что питающий шланг дырявый, и воздух свистит из всех щелей. Я предложил мастеру цеха заменить шланг. Это было сделано при мне и станок начал работать нормально. Главному механику об этом доложить не успели, и он гневно выступил на совещании. Здесь его ожидал полный конфуз, после того, как главный энергетик объяснил реальную ситуацию. Виноватой оказалась не энергетическая служба, а его подчинённые. Эти случаи показывают, что и в здоровом коллективе могут возникать конфликты интересов. Но, это были лишь частные случаи. Внутри коллектива фабрики мы обычно решали все вопросы по справедливости. А Главный механик был очень уважаемым человеком. Располагая огромными ресурсами в виде централизованных служб и сторонних организаций, он оказывал очень существенную помощь рудникам и фабрикам в обеспечении ремонта оборудования, а значит выполнении плановых показателей. Естественно, это очень ценилось начальниками цехов.

В течение всего периода работы на фабрике, помимо эксплуатации теплоэнергетического оборудования, мне приходилось заниматься вопросами её реконструкции. При мне увеличивались мощности «АНОФ-2» по производству апатитового концентрата с 12 до 15 миллионов тонн в год, внедрялось оборотное водоснабжение и вводилось в эксплуатацию новое производство нефелинового концентрата. Заслуживают внимания взаимоотношения со строительно-монтажными организациями разного профиля. Они проделали огромную работу по строительству и модернизации фабрики. За исключением первого этапа строительства обогатительного производства, а затем нефелинового комплекса, им многие годы потребовалось прокладывать новые коммуникации и монтировать оборудование в действующих цехах, рядом с работающим оборудованием. Работа для них была такой же не простой, как и для персонала фабрики. Она осложнялась не только стеснённостью, но и необходимостью увязывать свои действия с персоналом фабрики. Это касалось размещения материалов, использования грузоподъёмных механизмов, подключения к существующим коммуникациям. Поэтому, мне, как и моим коллегам, приходилось постоянно уделять внимание вопросам координации производства и ведущихся работ по модернизации и расширению производства.

В связи с огромным объёмом строительно-монтажных работ и большим количеством задействованных организаций, на фабрике каждый понедельник проводились совместные совещания (штабы) под руководством заместителя генерального директора объединения «Апатит» и руководства треста «Апатитстрой». Совещания происходили в актовом зале в присутствии многих десятков специалистов фабрики, руководители треста и многочисленных строительных и монтажных организаций. Руководители размещались за столом, установленным на сцене, им хорошо был виден весь зал и каждый выступающий. Ведущая роль на этих совещаниях принадлежала заместителю управляющего трестом «Апатитстрой» Анатолию Петровичу Легашову, который контролировал исполнение решений предыдущего совещания и ставил задачи строителям на следующую неделю. Рядом с ним всегда располагались заместитель генерального директора объединения «Апатит» по капитальному строительству Сергей Николаевич Елин и начальник «АНОФ-2» Александр Дмитриевич Маслов, а позже Анатолий Петрович Пахомчик. На совещаниях обязательно присутствовали главный технолог, главные специалисты и кураторы Управления капитального строительства объединения. Им приходилось решать часть назревших вопросов и контролировать своих подчинённых на фабрике. Решения, принимаемые на этих совещаниях, были равносильны приказам для исполнителей обеих сторон. Каждое совещание начиналось с проверки выполнения решений, принятых на предыдущем совещании. Здесь начиналось самое интересное. Поскольку в выполнении каждой общей задачи было задействовано до десятка различных организаций, чёткое соблюдения графика каждым участником, являлось важнейшим условием, чтобы сдать готовый объект в установленный срок. Требования к исполнителям были жёсткими, что в целом обеспечивало достижение поставленных целей в назначенные сроки и с хорошим качеством. Стиль этих совещаний отличался от совещаний в объединении «Апатит». Если руководители треста совещания вели чётко и уважительно, то начальники многочисленных строительных организаций, ответственные за выполнения своей доли работ, подчас пытались устроить настоящий цирк. Подчас кто-то не успевал выполнить свою задачу и не предоставлял своевременно фронт работ следующей организации. Чтобы не подвергнуться опале, провинившиеся руководители начинали выкручиваться всеми доступными способами. Первым делом было свалить вину на своих партнёров или ИТР фабрики, которые якобы были виновны в несвоевременном выполнении их смежных задач. Здесь все должны были быть начеку и тут же отметать «наезды» партнёра. Иногда, кто-то из руководителей не мог присутствовать на совещании, посылая своего заместителя, который не был на предыдущем совещании. В этом случае проще всего было свалить вину на эту организацию, чем подрядчики периодически пользовались. Ряд специализированных организаций не подчинялись управляющему «Апатитстроя», а имели своих руководителей в Ленинграде или других городах. Если начальникам своих подчинённых организаций управляющий трестом мог устроить настоящую головомойку и пригрозить серьёзным наказанием, то с этими подрядчиками подобным образом он поступить не мог. Но, меры воздействия находились и на них. Поэтому, несмотря на многочисленные сложности, объекты всё рано были готовы к установленному сроку. В ответственные периоды на совещаниях присутствовал секретарь Кировского горкома партии, управляющий треста «Апатитстрой» Виктор Фёдорович Новиков и генеральный директор объединения «Апатит», Г. А. Голованов, что повышало ответственность руководителей.

Хронометраж я не вёл, но капитальному строительству приходилось уделять не менее четверти своего рабочего времени, а иногда значительно больше. Самой большой ответственностью для меня и большой нагрузкой стало решение вопросов по привязке новых трубопроводов к существующим коммуникациям. Кардинально изменялась схема водоснабжения фабрики. Во всех подразделениях и на территории между ними прокладывались десятки километров труб для подачи оборотной воды с диаметром от 50 мм до 1,4 метра. Частично оставалась в работе система подачи чистой воды в отдельные цеха и технологические процессы. Схема получалась довольно сложная, и без меня строители ничего не могли делать. Проектный институт «Механобр» показал на планах, где должны быть проложены новые водоводы оборотного водоснабжения. А указать, как их провести в работающем цехе, где конкретно разместить, где подключить, не мешая обслуживанию действующих коммуникаций и оборудования, стало моей ответственностью. Мне приходилось разбираться с существующими сетями по всем переделам и увязывать их с новым проектом. Поскольку на оборотную воду переводились почти все процессы, очень часто приходилось в систему оборотного водоснабжения переводить водоводы, ранее подававшие чистую воду. При этом возникало много аварийных ситуаций и сложных эксплуатационных вопросов, для решения которых я и был делегирован на фабрику.

Не всегда строительно-монтажные организации соблюдали наши требования к организации работ, что приводило к аварийным ситуациям. Особенно, «махновщиной» отличалось строительное управление «СУ-1», занимавшееся прокладкой новых наружных водоводов. Подчас, об их появлении на территории фабрики мы узнавали после того, как прекращалось электроснабжение производственных объектов. Это означало, что они без нашего уведомления, не соблюдая правила производства земляных работ, уже начали раскапывать новую траншею и порвали электрический кабель. Много дополнительных хлопот монтажники доставляли и, работая в цехах, рядом с действующим оборудованием. Учитывая то, что люди на производстве и так были вынуждены работать с большим напряжением, присутствие очень большого количества посторонних людей и выполняемые ими работы дополнительно осложняли ситуацию. Но, коллектив фабрики был очень профессиональным, умел работать в сложных условиях. Поэтому, срывов плановых заданий по производству апатитового концентрата не было, и все мероприятия по реконструкции фабрики выполнялись в соответствии намеченными планами.

С первых дней работы на фабрике, мне пришлось решать множество сложных технических задач. По энергетической части в первое время регулярно возникали проблемы с обеспечением сжатым воздухом и особенно водой. Это сразу же приводило к сбоям технологических процессов, и естественно в любое время приходилось выезжать на производство для наведения порядка. Поскольку нештатные ситуации часто случались в выходные дни и в праздники, с употреблением спиртных напитков приходилось быть очень аккуратным. Многие вопросы постепенно удавалось решить самостоятельно. Но некоторые технические проблемы, связанные с модернизацией фабрики и внедрением оборотного водоснабжения, были довольно сложными. Поэтому их приходилось решать совместно с научными, проектными и пусконаладочными организациями. Это были Ленинградские институты «Механобр» (головной проектный), «ЛИСИ» (Инженерно-строительный институт) и «ЛЕННИИХИММАШ», «Углеавтоматика» из Донецка, Харьковский «Южгипрошахт», Белорусский «ВНИПИэнергопром». Такая обширная связь с наукой дала возможность решить целый ряд серьёзнейших технических задач на самом высоком уровне науки и техники. Проектные институты проделали огромную работу по развитию производственных мощностей объединения «Апатит». Как правило, проектная документация была выполнена на высочайшем уровне. Но, иногда случались и проектные ошибки, некоторые из которых мне довелось исправлять сначала на «АНОФ-2», а позже и на рудниках. Расскажу и об этом.