Цитаты из книги «Управляй легко. 23 шага к созданию команды в российских реалиях»

рекрутинг всегда на первом месте: если вы нанимаете людей, которые лучше вас, то прочие кадровые вопросы, как правило, утрясаются сами собой

Он всё может сделать и сам, но ему этого не нужно, поскольку он умеет набрать в команду тех, кто играет, бьет и роет лучше него! Набирать и поддерживать именно таких людей – вот его главная задача.

Прежде всего боссу необходимо видеть общую картину, контролировать всю систему. Идти от целой картины к деталям, а не наоборот!

1. Босс не делает работу за своих сотрудников. Сотрудников нанимают именно для решения проблем, а не для передачи их боссу. Потому мы и подбираем лучших и платим им больше. 2. Босс подключается к решению вопроса лично лишь тогда, когда его сотруднику не хватает полномочий в рамках должности. 3. Босс всегда, абсолютно всегда открыт для сотрудников, которые хотят посоветоваться или что-то обсудить. Однако это необходимо для того, чтобы сотрудник сам предложил решение, – и ситуация вернулась к пункту 1. 4. Босс – психолог и мотиватор для своих людей, его двери всегда открыты для команды. 5. Босс – постоянный источник информации о положении дел в компании.

замедлившись и потратив максимум времени и усилий на этапе принятия решения, мы избавляем себя от львиной доли потенциальных проблем в будущем и двигаемся максимально быстро. И наоборот: торопясь и не особо задумываясь, компании получают 82 % ошибок.

Быть пятиборцем – очень неплохо: ты прекрасно умеешь делать несколько вещей, и что-то одно, как правило, получается лучше всего. Это одновременно обеспечивает желаемую диверсификацию и высокие результаты. Когда же компании пытаются превратить бизнес в десяти- или семнадцатиборца, такое всегда кажется мне перебором, неизбежно ведущим к потере концентрации и эффективности, даже если при этом выполняется большинство KPI. Математика здесь простая. Концентрируясь на одной задаче, мы извлекаем 100 % потенциала. Концентрируясь на пяти, извлекаем, допустим, уже 90 %. Это логично: переключая внимание с одной задачи на другую, мы где-то не доходим до максимума. Если задач пятнадцать, то извлекаем, скажем, уже только 70 %. Разумеется, это весьма приблизительный расчет. В бизнесе запросто может выйти так, что одна задача будет приносить максимальную прибыль, и далеко не всегда получится сразу определить, какая именно это задача. А потому непременно следует пробовать новые продукты, услуги и так далее. Тем не менее всегда стоит помнить, что есть предел. На мой взгляд, вводя новые задачи, нужно убирать старые, менее эффективные. Главная проблема многих компаний кроется именно здесь – в погоне за прибылью: новые задачи вводятся, старые остаются. После определенного момента это становится не очень smart.

Specific – конкретная; ● Measurable – измеримая; ● Achievable (Ambitious) – достижимая (амбициозная); ● Relevant – актуальная; ● Time-bound – ограниченная во времени.

Когда люди ищут волшебника, они обычно находят сказочника»

как можно быть уверенным в результате?». Отвечу: на 100 % – никак

Главный фокус успешных продаж – конкурентные и удобные продукты и технологии; правильный подбор и корректировка кадров; неустанное обучение людей настоящим продажам и делегирование им полномочий. Вот что с высокой долей вероятности даст прорыв, рост и результат. Однако без каких-либо гарантий, потому что это рынок.