Цитаты из книг автора «Тони Шей»

Почему мы так сделали? Средний специалист по закупкам в Zappos управляет портфелем в пятьдесят брендов, но благодаря прозрачности есть еще пятьдесят пар глаз, помогающих ему в работе. Кроме того, поставщики ведь являются экспертами в своем деле. Ни один специалист по закупкам не знает бренд лучше, чем представитель его производителя. Так почему же нам не воспользоваться их знанием, чтобы лучше торговать? В результате, поняв, что при помощи предоставляемых нами технических средств и доступности информации у них есть возможность и свой бизнес вести успешнее, поставщики тратят на нас больше времени, чем на типичного клиента. Успех нашей команды обеспечен как нашими специалистами по закупкам, так и нашими партнерами-поставщиками. Обсуждение условий поставок в Zappos также отличается. Вместо давления на поставщиков мы сотрудничаем с ними. Если нам нужно получить более длительную отсрочку оплаты, мы

специалистам на согласование. Они могут связываться с нашей группой формирования ассортимента и вносить изменения в набор своих брендов, представленных на сайте. Фактически мы дали им ключи от магазина.

рычаг давления на поставщиков, чтобы «выжать» из них побольше. Никакой розничный продавец не захочет, чтобы поставщик знал, насколько хорошо у него идут дела, иначе будет трудно требовать уступок. Но если бы нам удалось построить по-настоящему прозрачный бизнес, поставщики не просто помогли бы нам, но и сами получили бы от этого пользу. После того как я огласил Тони эту идею, прошло совсем немного времени, и вдруг он повернулся ко мне и спросил, показывая на экран: «Ты говорил примерно об этом?». Он начал разрабатывать то, что мы сейчас называем «экстранет». Речь идет в точности о том, что мы обсуждали. При помощи этой сети поставщики получают полный доступ к нашему бизнесу. Они могут видеть уровень запасов, объемы продаж и их рентабельность. Они могут сами составлять заказы на поставку и присылать нашим

В Zappos мы очень быстро поняли, что из-за размеров бизнеса компании нам потребуется помощь. У нас не было никакой возможности иметь в штате столько специалистов по закупкам, сколько требовалось, чтобы управлять огромным количеством моделей и размеров нашей коллекции. Я никогда не забуду тот день, когда развернул кресло к Тони и спросил, что он думает о том, чтобы предоставить поставщикам доступ к той же информации, которая есть у наших специалистов по закупкам. Традиционно в рознице такая информация хранится за семью замками, считается секретной и используется как

впервые, мы устраиваем для него экскурсию. Мы предлагаем ему напитки и закуски, делаем все, чтобы он чувствовал себя комфортно. Все это далеко от отраслевых стандартов, но если бы мы были на его месте, не думаю, что мы бы отказались от такого обращения. Тот же менталитет применим и к обмену информацией с нашими поставщиками. Когда они звонят, мы стараемся перезвонить им в тот же день. Когда они присылают сообщения по электронной почте, мы стараемся ответить в течение нескольких часов. Мы понимаем важность обмена информацией, и если наши партнеры пытаются связаться с нами, нам нужно быть отзывчивыми. Наши клиенты ждут от нас отзывчивости, и поставщики заслуживают того же.

контроля над бизнесом, гордость и чувство собственника. Он поощряет людей делать больше, потому что они знают, как много значит их вклад. В Zappos этот менталитет партнерства мы внедряем по многим направлениям, а начинается все с золотого правила: относись к людям так, как хочешь, чтобы относились к тебе. Когда представитель поставщика прилетает к нам в Хендерсон, штат Невада, за ним в аэропорт присылают один из микроавтобусов Zappos. Когда он приезжает в офис, менеджер по закупкам встречает его и забирает у него сумки с образцами продукции, чтобы их отнесли в переговорную. Если человек в нашем офисе

Мы хотим, чтобы Zappos отличалась от них, создавая партнерские отношения, при которых обе стороны разделяют как риски, так и вознаграждение. Мы поняли, что альянс создать намного легче, если партнеры имеют одинаковое ви́дение и ведут себя ответственно, зная, что все получат выгоду в результате достижения общих целей. Такой подход не просто позволяет обеим сторонам двигаться в одном направлении – он создает нужную атмосферу и такую корпоративную культуру, в рамках которой люди с радостью встречают каждый новый день и увлеченно занимаются своим делом. Он порождает уверенность в себе, ощущение

С самого начала я знал: чтобы добиться успеха, нам нужно крепкое и позитивное сотрудничество с поставщиками. В Nordstrom я наблюдал, как специалисты по закупкам ежедневно третируют представителей поставщиков, используя свое положение для побед над ними в краткосрочной перспективе; в долгосрочной перспективе эти люди терпели неудачу. Еще я видел специалистов по закупкам, плотно сотрудничавших со своими поставщиками, относившихся к ним с уважением, создававших долгосрочные возможности для всех; у таких сотрудников дела всегда шли хорошо. Я, начав работать, сразу решил, что буду строить такие отношения и такие возможности, которые смогут пройти проверку временем, и мне повезло, что я мог положиться на многие связи, налаженные тогда.

Как оказывается, на самом деле неважно, каковы ключевые ценности вашей компании. Важно, чтобы они у вас были и вы им следовали. Важно, чтобы они задавали направление, чтобы становились способом мышления «по умолчанию» для всей организации. Ваши личные ценности определяют то, кто вы есть, а ключевые ценности компании в конечном счете определяют ее характер. Судьбу человека задает характер. Судьбу организации – корпоративная культура.

Быть скромными Хотя мы растем очень быстро, мы понимаем, что впереди всегда есть трудности, с которыми придется бороться. И мы знаем, что должны уважать всех людей несмотря ни на что. Хотя мы прославляем личный и командный успех, это не формирует у нас самоуверенность, мы относимся к другим так же, как хотим, чтобы относились к нам. Мы держимся со спокойной уверенностью, потому что считаем: в долгосрочной перспективе характер человека скажет сам за себя. Спросите себя: скромны ли вы, когда речь заходит о ваших достижениях? скромны ли вы, когда речь заходит о достижениях компании? относитесь вы и к крупным, и к мелким поставщикам с тем же уважением, с которым они относятся к вам?