Цитаты из книг автора «Тони Шей»

За два года до объявления о поглощении Zappos компанией Amazon о нас все больше и больше стали говорить в средствах массовой информации. Многие считали, что мы, должно быть, удвоили наши PR-усилия, но не тут-то было. Мы просто продолжили делать то же, что делали всегда: постоянно улучшать впечатление клиентов от нашего обслуживания, одновременно укрепляя корпоративную культуру. Забавно было, что в прессе много писали о придуманном нами еще несколько лет назад, например, о том, что мы платим сотрудникам за увольнение в ходе прохождения тренинга для новых сотрудников, или о том, что время от времени посылаем цветы своим клиентам. Мы не делали ничего, что предназначалось исключительно для освещения в новостях или блогах. Но время от времени какой-нибудь репортер или популярный блогер подхватывал что-то, и история мгновенно разлеталась по свету. Такая публикация была для нас сюрпризом

Поскольку канал продвижения сформирован во всех департаментах, то каждый раз, когда сотрудник покидает компанию, всегда есть кто-то, находящийся в канале продвижения позади или впереди него и способный взять на себя обязанности коллеги. Таким образом, истинным активом компании становится канал продвижения людей, а не сами люди. В перспективе мы планируем расширить концепцию канала продвижения до четырех лет перед приемом сотрудника в Zappos на позицию начального уровня. Если наша команда по подбору персонала начнет выстраивать отношения с только что поступившими в университет студентами и предлагать им летние стажировки в Zappos, то к моменту завершения обучения обе стороны будут отлично представлять себе, подходят ли они друг другу. Когда мы выстроим одиннадцатилетний канал продвижения (начиная с четырех лет до прихода в Zappos плюс семь лет после приема на работу), то получим значительное конкурентное преимущество перед всеми остальными. Мы верим, что в сочетании с нашими продолжающимися усилиями по созданию бренда и корпоративной культуры стратегия БКК («бренд, культура, канал») создаст необходимую платформу для того, чтобы Zappos была устойчивым растущим бизнесом.

Вместо того чтобы фокусироваться на человеке, мы фокусируемся на построении канала продвижения людей, который и рассматриваем в качестве актива. Он включает в себя сотрудников с разным уровнем навыков и опыта, от новичков до руководителей высшего звена. Наше ви́дение заключается в том, чтобы принимать на работу почти одних новичков, а затем в рамках компании обеспечивать наставничество и обучение, создающие любому сотруднику возможность занять место руководителя в течение пяти-семи лет.

Наша философия состоит в том, чтобы у клиентов Zappos возникало «вау!»-чувство от качества обслуживания и любого контакта с компанией, а не только в результате получения денежной выгоды (например, мы не предлагаем скидок на все товары или иных преимуществ своим покупателям). Мы стараемся вызвать «вау!»-чувство у потребителей, сотрудников, поставщиков, партнеров и, в долгосрочной перспективе, инвесторов.

Список ключевых ценностей есть у многих компаний, но мало кто их придерживается. Обычно этот список напоминает пресс-релиз. Как правило, с ним знакомят в первый день работы, но в основном он существует в виде бессмысленного манифеста на стене вестибюля. Мы верим, что очень важно сформулировать такие ключевые ценности, которым вы сможете соответствовать. Под этим понимается, что у вас хватает воли нанимать и увольнять, опираясь на них.

Все начинается с найма сотрудников. У нас в Zappos предусмотрены два этапа собеседований. Менеджер по подбору персонала и его коллеги проводят обычные собеседования с кандидатом, проверяя его опыт, технические навыки, умение работать в команде. А затем департамент по работе с персоналом проводит отдельные интервью, посвященные исключительно культуре кандидата. Чтобы получить работу, ему нужно успешно пройти оба этапа. Мы действительно многим очень талантливым людям сказали «нет», хотя и знали, что они немедленно помогли бы увеличить выручку или прибыль. Но, почувствовав, что они не совсем вписываются в нашу корпоративную культуру, мы решили пожертвовать краткосрочной выгодой, чтобы сохранить ее (и тем самым наш бренд) в долгосрочной перспективе.

Как лучше всего построить бренд на долгосрочную перспективу? Ответ состоит из двух слов: корпоративная культура. Мы в Zappos верим, что если у вас правильная корпоративная культура, большинство прочих вещей – таких как обслуживание клиентов, или строительство бренда в долгосрочной перспективе, или увлеченные делом работники и счастливые потребители – появится естественным образом, само по себе. Мы верим, что корпоративная культура компании и ее бренд – две стороны одной медали. Вначале бренд отстает в развитии от культуры, но в итоге всегда догоняет ее.

В Zappos.com мы уже давно решили, что не хотим связывать наш бренд лишь с обувью, или одеждой, или даже вообще с торговлей через Интернет. Мы решили, что хотим строить бренд, ассоциирующийся с наилучшим обслуживанием клиентов, с их наилучшими впечатлениями. Мы верим, что за обслуживание клиентов должен отвечать не один какой-то департамент, это дело всей компании.

Построение бренда сегодня сильно отличается от построения бренда пятьдесят лет назад. Раньше собирались несколько человек, решали, каким должно быть его позиционирование, а потом тратили много денег на рекламу, объясняющую потребителю, чем является их бренд. И если вы могли потратить достаточно денег, вы могли и бренд построить. Сейчас мир очень изменился.

Ваша корпоративная культура и есть ваш бренд