Цитаты из книги «Deadline. Роман об управлении проектами»

3. Отслеживайте те риски, которые являются причиной провала проекта, а не только конечные риски. 4. Оцените вероятность возникновения и стоимость каждого риска. 5. Для каждого риска определите показатель – симптом, по которому можно определить, что риск превращается в проблему. 6. Назначьте специального человека для управления рисками и не распространяйте на него оптимистичные девизы вроде «Мы можем все!». 7. Создайте доступные (возможно, анонимные) каналы для сообщения плохих новостей руководству.

Из записной книжки мистера Томпкинса Повышение производительности 1. Не существует никаких краткосрочных мер, которые позволили бы быстро повысить производительность роботы. 2. Повышение производительности – результат долгосрочных усилий. 3. Любые средства для повышения производительности, которые обещают немедленный результат, – обман. Управление рисками 1. Чтобы управлять проектом, достаточно управлять его рисками. 2. Создайте список рисков для каждого проекта.

– Преднамеренно – нет. И никакой толковый руководитель не будет делать это специально. Но вы можете, например, привить своим людям девиз «Мы можем все!». И после этого им будет невероятно трудно прийти к вам и сказать: «Нет, в данной ситуации мы этого не можем». – Да, это не похоже на «культуру страха перед начальством», но… – Но эффект абсолютно тот же, – закончил за мистера Томпкинса доктор Риццоли. – Да, понимаю. – Итак, на вашем месте я бы занялся управлением рисками, которые могут угрожать вашим проектам.

Вообще доктор принадлежал к тому типу людей, которые сразу вызывают симпатию и доверие. Казалось, можно обратиться к этому человеку по любому вопросу – он выслушает и даст дельный совет.

– Вот именно: всего шесть! Но ведь она уже это умеет, ей приходилось руководить такой командой. Ей наверняка хочется чего-то большего, хочется почувствовать, что она растет. – Так оно и будет. Но для начала мы попросим ее об одолжении. Попросим отложить свой рост до следующего проекта. А сейчас мы скажем, что ей надо повторить то, с чем она уже успешно справлялась в прошлом. И так мы поступим с каждым новым менеджером. Будем просить их повторить то, с чем они уже прекрасно справлялись. Всего один раз, в виде одолжения. Это хитрый ход, Вебстер. И он еще ни разу меня не подводил.

– Мы ищем менеджеров, которые настолько искусны в своей работе, что могут менять мир вокруг себя и добиваться гармонии между этим миром и тем, что они делают вместе со своей командой.

Из записной книжки мистера Томпкинса Части тела, необходимые для управления проектами 1. Для руководства нужны сердце, нутро, душа и нюх. 2. Так что: – руководить надо сердцем; – чувствовать нутром; – вкладывать в команду и проект душу; – иметь нюх, чтобы отличать полезное от бессмысленного.

– Город не объединяет людей в общину, как это было когда-то. Но необходимость объединяться с себе подобными до сих пор дает о себе знать. Поэтому для большинства из нас самым простым способом найти свою группу остается работа.

1. Человек противится переменам, если не чувствует себя в безопасности.

– Найдите правильных людей. Потом, что бы вы ни делали, какие бы ошибки ни допускали, люди вытащат вас из любой передряги. В этом и заключается работа руководителя.