Цитаты из книг автора «Тимур Горяев»

Если сотрудник приходил ко мне с инициативой, мол, есть курсы, на которые он хотел бы съездить, я сначала давал ему все возможности объяснить

К обучению кадрового резерва я подходил очень прагматично: если обучение почти ничего не стоит и при этом полезно – почему нет? Можно и поучиться. Для основной массы сотрудников – кадрового резерва – в компании регулярно проводилось корпоративное обучение. Если внедрялась новая технология, мы готовили семинары и всегда считали: для людей очень важно ощущать, что они растут профессионально, это всегда влияет на их самоуважение. Такие семинары, тренинги, консультирования обычно не очень дорого стоят и приносят практическую пользу. Если есть что-то толковое, например, внедряется новый Таможенный кодекс, почему бы юристов не отправить? Это будет как раз полезно – они потом нашим таможенникам сами будут рассказывать, что к чему и как правильно на самом деле. Кроме того, если обучение проходит специалист высокой позиции, возвращаясь в компанию, он проводит семинар-отчет для своих сотрудников. Это обязательный этап и привычная практика.

Ключевого сотрудника можно удержать интересной работой, высокой зарплатой, уважением, дружескими отношениями. Если конкуренты захотят его перекупить – они компенсируют ему все контракты на обучение.

В основу всей общей мотивации был заложен тот самый принцип должностного приоритета. А что такое должностной приоритет по самой своей сути? Это тот продукт, который компания в итоге покупает у сотрудника или целого подразделения. Когда мы поняли, какой результат (не процесс!) компания покупает, мы разработали систему мотивации, которая поддерживала само стремление сотрудников этот результат выдавать. Любая компания может посчитать, во сколько ей этот результат в виде папочки с документами, чистого пола или сваренного борща в столовой обходится. Как только вы посчитаете, сколько именно стоит каждый результат, вы сможете к приоритетам привязать фонд оплаты

Шумом управленческих целей не достичь. Это трата нервной энергии на пустое. Это распространено, и многие начальники приучают подчиненных к тому, что на рабочем месте все время орут, все время грозят. Подчиненные привыкли, что начальник – шумный дурак, пытаться вникнуть в то, что он там кричит, они даже и не стараются. Ну кричит и кричит. Ну формат отношений у нас такой, вот не повезло-то. Управленческие действия должны быть экономными, точными и – самое главное – однозначными. Подчиненный должен понять, что вас конкретно не устраивает и что конкретно ему за это будет, если это повторится. Это не обязательно увольнение, расстрел, депремирование. Достаточно, чтобы он понял, что вы им недовольны. Понял, чем конкретно вы недовольны, понял, что он сделал неправильно. Должна быть простая ясность в этих отношениях – но с Хаусом это сложно. Потому что он большую часть времени ведет себя неправильно и непредсказуемо

Но ни тем ни другим я не папа. Быть звездным топом или сидеть в кадровом резерве – решение каждого. С точки зрения собственника, выращивание специалиста – серьезная работа, мы за нее брались только в тех случаях, когда на рынке в принципе нет нужных людей. Так, в концерне много лет подряд, стиснув зубы, мы выращивали маркетологов

В воспитании детей главное – это «делай как я», а кроме этого, по сути, только два основных родительских приема: поддерживать и воодушевлять – все остальное не работает. С сотрудниками то же самое. И если для ключевых сотрудников, и тем более для звезд, это не столь значимо, то для кадрового резерва эти принципы будут определяющими. Именно таких сотрудников нужно поддерживать, создавая – в рамках возможного – спецусловия для развития. И воодушевлять – показывать, куда они могут прийти, и главное – ради чего им туда идти. Основное, что должен сделать руководитель в коммуникации с кадровым резервом, – задать обратную связь. Любой человек должен от своего руководителя слышать: «Я вас вижу, я про вас помню, я вас рассматриваю. И если вы выучите иностранный язык, избавитесь от каких-то там профессиональных слабостей, я замечу этот рост».

Если и вам, и вашему звездному мальчику понятно, что у него будущего в вашей компании нет, то никакие увещевания не помогут, потому что если он действительно звезда, то он уже по определению не дурак. А если он не дурак, то вся болтовня про корпоративный патриотизм на него не повлия

Но главное – собственнику нужно с самого начала осознавать, что отношения со звездами – это отношения не супружеские. Это отношения любовников, и вечно они не продлятся. Страсть, на которой все держится, перегорит, и яркая личность захочет заниматься чем-то еще: скажем, уедет медитировать в Тибет или рисовать закаты над степью – какая-то хрень обязательно в голову ударит. И это нормально, это – продолжение тех самых достоинств, ради которых вы и купили этого человека. Ну иссякнет один талант, найдите другого. Есть яркие люди на рынке – нужно только не лениться и искать.

При этом творческие звезды – те самые личности, которые и создают в компании головняк. Они демонстративно не следуют дисциплинарным правилам, и интересует их только «здесь и сейчас». Им не нужен бизнес, и долгосрочные перспективы чаще всего их не удерживают – такие уж люди: яркие, креативные, по-своему маргинальные.