Цитаты из книги «Как все испортить и разорить бизнес»

Я убежден, что мотивацию, ориентированную на цели, можно применять только к руководящим сотрудникам, да и то не ко всем. Устанавливать цели (и платить бонус за их достижение) можно только тому, кто обладает высоким уровнем профессионализма, долгосрочной мотивацией работать в компании, большими ресурсами и широким кругозором. Ведь если мы привязываем денежную мотивацию сотрудников к цели, мы всегда рискуем тем, что сотрудник пойдет к ней любой ценой, даже в ущерб компании. Например, замотивированность сотрудников отдела закупок на маржинальную прибыль может привести к ухудшению качества сырья и материалов.

Жизненный опыт показывает, что поставленный в условия выбора рядовой сотрудник чаще движется путем наименьшего сопротивления. Он не стремится достичь большего, приложив больше усилий, он ищет способа достичь цели, потратив меньше энергии. В описываемом примере продажа дорогих товаров, продвижение новинок, работа с новыми клиентами, неприятные переговоры о повышении цены требовали слишком больших усилий. Правдами или неправдами менеджеры стремились выполнить планы по валу маржинальной прибыли, отгружая крупные партии товара небольшому числу клиентов по сниженным ценам. Торговая наценка в компании падала год за годом. Во всех программах по развитию новых продуктов, новых клиентов, новых каналов сбыта, запущенных ранее, едва теплилась жизнь, поскольку система мотивации никак не стимулировала менеджеров ими заниматься.

Наличие «выгодных» и «невыгодных» операций сильно тормозило внедрение программы по повышению гибкости производства, связанной с универсальностью работников. Заказы на производство поступали разные, потребность в тех или иных операциях менялась день ото дня. Руководству цеха хотелось иметь возможность перемещать сотрудников между участками, чтобы избежать увеличения штата. Для этого каждый рабочий должен был овладеть несколькими операциями. Но рабочие крайне неохотно шли на другой участок, если им казалось, что там они заработают меньше. Любой нестандартный заказ превращался в головную боль, поскольку для нестандартных операций не существовало расценок и рабочие не хотели их выполнять. Любая дополнительная работа в цеху (например, профилактика оборудования) воспринималась с недовольством, поскольку считалась «бесплатной».

Таким образом, если собственник вводит сдельную оплату труда, он отдает часть очень важных бизнес-решений в руки людей, имеющих отличные от него цели.

Когда бизнесмен мотивирует менеджеров и рабочих на сдельную работу, он: передает им право решать, трудиться интенсивно или вполсилы; позволяет им определять, какое количество продукта будет произведено или продано; дает им возможность устанавливать цели, от которых будет зависеть работа других отделов и всего бизнеса; предоставляет им право выбирать способы достижения этих целей; демотивирует их на решение задач без материального вознаграждения.

Выплачивая рабочему вознаграждение за каждую выточенную деталь, вы стимулиру­ете его производить больше деталей. Выплачивая менеджеру по продажам процент по итогам его работы, вы стимулируете его продавать больше. Но если у вас не семейный кооператив, вам не нужно больше деталей или больше продаж. Вам нужно их ровно столько, чтобы выполнить план, который разработали и утвердили вы. Вам нужно ровно столько деталей и сделок, чтобы, с одной стороны, достичь планируемых финансовых результатов, а с другой — обеспечить непрерывность работы компании. Вам нужно, чтобы под плановые объемы производства было закуплено сырье, чтобы на счете было достаточно для этого денег, чтобы производственные линии были загружены эффективно. Грамотные закупки, четкое бюджетирование, эффективная загрузка производства — это такие же слагаемые финансового успеха, как и количество сделок или деталей. Но оплачивая труд сдельно, вы передаете решение о том, сколько будет деталей и сделок, в руки простых исполнителей.

Сотрудник же — держатель сугубо временного, краткосрочного контракта с компанией, согласный обменять некоторое количество личного времени на вознаграждение. Ключевой мотивацией рядового персонала является стабильность, к стабильности может добавиться повышение своей стоимости на рынке труда (нужная запись в резюме, большие проекты в портфолио) и удовлетворение личных амбиций. Переход на сдельную систему труда в любой форме никак не снимет противоречия между целями собственника и наемных сотрудников, их интересы все равно не совпадут. А вот проблем бизнесу такая система оплаты прибавит.

Ему кажется, что сотрудники со сдельной оплатой труда будут мыслить как предприниматели, то есть станут смотреть на компанию под тем же углом, что и он. Отчасти это так, сделка или процент превращают наемных сотрудников в мини-предпринимателей. Только работают они не на компанию, а на себя.

Любая бонусная система окажется эффективной лишь в том случае, если в коллективе создастся здоровая рабочая атмосфера, сотрудники на всех уровнях будут ясно понимать свои задачи. И тогда система материальной мотивации станет тонкой надстройкой, дополнением к внутренней мотивации, позволяющей сфокусировать внимание сотрудников на ключевых задачах и целях. Но если у компании проблемы с постановкой задач, если у нее нет стратегии или она понятна только узкому кругу менеджеров, если во главе стоит эгоцентричный собственник, не терпящий инакомыслия, то наличие системы материального поощрения не окажет значимого влияния на результат. В таких случаях система материальной мотивации не выполняет своих функций и часто используется сотрудниками в личных целях, то есть они делают исключительно то, за что могут получить бонус.

Генеральный директор не может быть одинаково хорошим специалистом во всех областях деятельности, за которые отвечает. Следовательно, он хорош ровно настолько, насколько хороша его команда топ-менеджеров. Они — его опора, ближайшие соратники по борьбе. Но слишком часто в современной России непомерно раздутое эго собственников и директоров не позволяет им собрать вокруг себя сильный коллектив. Их высокомерие и всезнайство, самоуверенность и спесь отталкивают от них умных, талантливых, работоспособных и целеустремленных. Мне часто приходилось видеть топ-менеджеров, менявших работу только потому, что вместо обещанных полномочий, инвестиций, интересных задач и больших бонусов они сталкивались с жестким контролем и тяжелым психологическим давлением.