Подглава 5.Этапы построения предприятия, как развивающейся системы

Процесс формирования человека, как личности, может осуществляться всю жизнь, и человек может, путём взаимодействия с «другими» формами Жизни, постоянно приобретать новые знания. Ставя цель использовать эти знания для создания новых предметов, знаний, направленных на удовлетворение потребностей «других», человек может постоянно ЖИТЬ. Всё зависит от самого человека. В наше время многие люди предпочитают вместо жизни создавать себе возможность брать. Чем это всё заканчивается, мы показали выше. Многие предприятия в наше время «умирают» именно потому, что не понимают сущности Жизни, не рассматривают человека, как процесс развития потребности быть, имеют цели на предприятии: как можно больше материальной прибыли для себя лично. При этом, изыскивают способы уничтожения других предприятий, людей, которые мешают им реализовать потребность «иметь материальное». Такие предприятия и себя рассматривают, как потребность брать. Немудрено, что погибают.

Построение любого предприятия, как развивающейся системы, должно осуществляться по этапам. На первом этапе необходимо ознакомить руководство предприятия с концепцией развития. Только при условии, что руководство предприятия принимает концептуальные основы построения предприятия, как развивающейся системы, можно начинать работу по разработке Проекта построения предприятия, как развивающейся системы. Любая система начинается с цели. Именно, постановка в качестве целей предприятия целей развивающейся системы, формы Жизни, и может привести к тому, что предприятие начнёт новую, истинную жизнь. Целями любого предприятия должны быть:

1.Определение потребностей общества, которые предприятие сможет удовлетворять (эта цель связана с развитием общества, формированием культуры региона, формирование интересов и потребностей жителей региона).

2.Изучение потребностей потенциальных покупателей предприятия, определение условий наилучшего удовлетворения потребностей покупателей.

3.Развитие культуры, тенденций, моды потенциальных покупателей.

4.Создание условий для жизни, удовлетворения разнообразных потребностей сотрудников предприятия.

Если выше обозначенные цели приняты руководителями в качестве целей дальнейшей жизни предприятия, то, руководитель проекта может переходить на второй этап своей деятельности. Он должен подобрать методы изучения состояния дел на предприятии. Это могут быть наблюдение за деятельностью сотрудников, беседы, анкетирование, вывешивание ящиков, в которые все сотрудники будут опускать свои пожелания по улучшению деятельности предприятия, будут давать информацию о тех или иных проблемах, имеющих место на предприятии. Большое значение для получения информации о том, как обстоят дела на предприятии, имеет знакомство и изучение Инструкций, Положений, Должностных обязанностей руководителей отдельных подразделений, сотрудников, рабочих. Необходимо познакомиться с Миссией, как концепцией, на основе которой предприятие строит свою работу. По итогам работы на первых двух этапах подготавливается «Справка о состоянии дел на предприятии», в которой чётко определяются и прописываются проблемы, имеющие место на предприятии.

В процесс изучения состояния дел на предприятии, то есть, на втором этапе работы руководителя проекта, «выплывают» документы, которых либо вообще нет в природе (на данном предприятии), либо они устарели настолько, что ими невозможно пользоваться. Разработать все необходимые для реализации проекта документы должен руководитель проекта. В условиях нашей работы нам предстояло разработать такие материалы, как «Критерии оценки результативности деятельности сотрудников», «Положение о премировании», «Положение о заработной плате руководителей», «Модель структуры предприятия, как развивающейся системы», «Методика проведения социологического исследования», «Методика проведения совещания руководителями», «Методика изучения уровня развитости сотрудников, как личностей», «Памятка для руководителя», «Памятка для сотрудников отдела по работе с персоналом» и др.

Третий этап работы руководителя проекта на предприятии можно рассматривать, как начальный этап внедрения концепции развития в жизнь предприятия. На третьем этапе вносятся коррективы в изученные Положения, Инструкции и другие нормативные документы, то есть, по сути дела, готовятся новые нормативные документы (поскольку, прежние отражали цель: иметь материальную прибыль и в них были прописаны средства реализации прежних целей). Этот этап длится достаточно много времени. Но, он – неизбежен, поскольку, именно в нормативных документах отражаются цели и средства деятельности сотрудников на различных рабочих местах. Особое внимание на этом этапе необходимо уделить вопросу изучения Положений и других нормативных документов, касающихся деятельности руководителей отдельных подразделений. Всё начинается с целей руководителей. А, целями руководителей должно быть: создание условий для жизни, для развития своих подчинённых. Именно, руководитель должен обеспечить условия для развития, как личности, каждому сотруднику, должен ставить цель и подбирать адекватные средства формирования коллективистских отношений. Итогом работы руководителя проекта на третьем этапе являются разработанные для всех отделов и участков работы нормативные документы, а, также, материалы, необходимые для работы по построению предприятия, как развивающейся системы.

Четвёртый этап работы руководителя проекта – это обсуждение подготовленных, разработанных материалов (Положений, Инструкций, Памяток, Критериев, других материалов) с руководителями отдельных структурных подразделений, с заместителями директора и директором предприятия. Прежде, чем начать что-либо внедрять, необходимо разработать, уточнить, доработать всю документацию, по которой предприятие начнёт работать.

Пятый этап – это этап создания Проекта работы предприятия, как развивающейся системы. Этот проект должен включать теоретическое, концептуальное обоснование построения предприятия, как развивающейся системы, результаты проведённого исследования, все исправленные, подкорректированные и созданные заново нормативные документы. Это будет пакет документов, по которому предприятие начнёт путь в новую жизнь.

На шестом этапе руководитель проекта должен начать читать лекции, проводить семинарские занятия, тренинги. Все службы и все подразделения, все руководители и сотрудники должны начать знакомиться с Проектом, осознавать основные положения Проекта, учиться постепенно внедрять эти положения в жизнь предприятия.

Подглава 6. План работы по разработке инновационного проекта (организации предприятия, как развивающейся системы)

«План любых изменений в организации

всегда должен базироваться на солидной

концептуальной основе»

(У.Беннис)

1.Собрать информацию о том, что представляет из себя предприятие на современном этапе его жизни.

2.Проанализировать собранную информацию, определить причины возникшего положения.

3.Разработать рекомендации по устранению причин, изменению того положения, в котором в настоящее время находится предприятие.

4.Определить модель, как конечный результат того, куда предприятие хочет прийти.

5.Определить «древо» целей, на реализацию которых должна быть направлена деятельность всех подразделений.

6.Определить организационную структуру предприятия, обеспечивающую наилучшие возможности для реализации инновационных преобразований.

7.Определить компоненты инновационного проекта, определить связи и отношения между всеми элементами, механизм их взаимодействия, как предпосылку для изменения состояния предприятия.

8.Определить способы кооперации и взаимозаменяемости специалистов.

9.Определить методы стимулирования сотрудников на овладение новыми специальностями.

10.Отразить эти параметры в соответствующих нормативных документах.

11.Разработать комплекс мер по преобразованию отношений между органами управления и его объектами.

12.Оформить эти меры в виде программ инновационного развития всех подразделений и предприятия в целом.

13.Организовать обучение, переподготовку и повышение квалификации сотрудников всех подразделений (в том числе и рабочих) , ориентированные на новые цели, новый статус, обновлённые структуры, содержание, методы, стиль, технологии (составить обучающие программы для всех категорий сотрудников и начать внедрять их в жизнь).

14.Продумать систему мер по формированию психологического единства отдельных структурных подразделений и предприятия, в целом.

Разработка инновационных программ и их внедрение в жизнь предприятия будет основываться на «Теории Жизни, как всеобъемлющей теории развития», как методологии формирования нового человека и построения нового предприятия.

Подглава 7. Работа, которую необходимо провести на предприятии, прежде, чем оно перейдёт в статус развивающейся системы

Выстроить модель предприятия (как материально-энергетически-информационная плюс «другие» система). Необходимо обозначить, чем занимается предприятие, что это за предметы, которые изготавливает предприятие, для кого и каких целей предназначены.

В содержание модели необходимо будет включить все виды работ, которые осуществляются на предприятии (может быть, они сами изготавливают какие-то материалы, которые используют в изготовлении предметов). Содержательная сторона модели предприятия и будет целью деятельности предприятия (изготовление тех или иных предметов и её реализация покупателям). Модель предприятия должны составить руководители предприятия с привлечением к этому обсуждению руководителей отдельных структурных подразделений, возможно, и сотрудников. Наличие модели предприятия позволит предприятию чётко определить направления деятельности, спланировать количество, качество моделей того, что оно будет производить.

Необходимо будет осознать пути, методы, средства реализации этой цели. Каждое структурное подразделение имеет свою цель, вытекающую из общей цели предприятия. Именно цель отдела определит, сколько нужно сотрудников для её реализации, какие сотрудники нужны. Чем будет заниматься каждый сотрудник – (это будет заложено в должностных обязанностях каждого сотрудника определённого отдела). Всё начинается с руководителя. Руководитель сам должен осознать место своего отдела (как средства) в структуре предприятия, должен понять, средством реализации каких целей его отдел является, как результаты труда его отдела влияют на реализацию целей других подразделений, на реализацию целей предприятия, в целом. Именно, руководитель должен озвучить цели отдела, должен понять, сколько ему надо работников для реализации этих целей, распределить цели между отдельными сотрудниками, должен понимать, какие сотрудники ему нужны для реализации тех или иных целей, стоящих перед отделом. Руководитель должен определить условия, при которых его отдел может достичь успеха. По сути дела – это проблема построения своего взаимодействия с сотрудниками отдела, а также – с другими отделами. В связи с выше изложенным, каждый руководитель должен иметь бизнес план на год, декаду, квартал, месяц, неделю, день. Руководитель должен сам понимать и должен суметь довести до сознания своих сотрудников цели и средства деятельности отдела. Он должен знать все операции (должностные обязанности всех своих сотрудников и как их исполнять), должен уметь помочь каждому сотруднику достичь успеха (сам или, привлекая к реализации этой цели сотрудников своего отдела или сотрудников другого подразделения). При этом, средства взаимодействия с сотрудниками будут: уважение, обсуждение, организация взаимопомощи. Руководитель должен быть не только образованным, развитым, но и культурным человеком.

У директора предприятия должно быть два заместителя: один – по работе, связанной с реализацией потребностей покупателей, второй – по работе, связанной с созданием условий для жизни, развития сотрудников. Первый зам. директора должен понять (осознать), как должны взаимодействовать отделы друг с другом, чтобы успешно реализовать цели предприятия. Именно, он должен получать информацию о том, как идёт процесс реализации целей в каждом отделе на протяжении каждого дня. Ежедневное поступление информации в директорат – весьма важное условие достижения успеха в реализации целей предприятия. Как первый заместитель директора будет получать информацию? Есть разные способы: «летучки», совещания, личные беседы, селекторная связь. Надо, чтобы заместитель директора был постоянно на предприятии и мог бы в любой момент, получив информацию о проблеме, начать её решать.

Постановка цели – самое главное. «Цель, как закон, определяет» всю жизнедеятельность системы. Цели должны быть (и должны быть осознаны) и у директора предприятия, и у каждого сотрудника (вплоть до уборщиц). На предприятии необходимо построить «древо» целей. Это является первостепенной задачей. Кто сможет это сделать? Скорее всего, директор, зам. директора, руководители отдельных подразделений.

Исходя из этих конкретных целей, написать не шаблонные, а реальные должностные обязанности (они «вытекут» из целей сотрудников, находящихся на разных уровнях развития, как личности – одни могут быть только без инициативными исполнителями, другие имеют развитое мышление, умеют думать, сравнивать, имеют развитое внимание, память, третьи пытаются найти новые средства выполнения работы, четвёртые создают новое: идеи, способы выполнения дел, детали и т.д.).

К целям привязаны средства – овладение ими приведёт каждого человека к успеху в реализации цели. На предприятии все сотрудники должны принять цели предприятия, тогда только они смогут выступать, как средства реализации этих целей. При этом, каждый человек должен сам оценить свои возможности, должен сам «примерить» себя к критериям отбора сотрудников на ту или иную должность, сам должен определить свою адекватность той должности, на которую претендует.

Необходимо разработать «Критерии отбора сотрудников» на ту или иную должность. Построить оценочную шкалу.

Необходимо аттестовать всех сотрудников, составить психологические характеристики на сотрудников, разработать всем рекомендации – то ли развиваться (и – как именно?), то ли занять должность «повыше», то ли – переместиться на более низкую должность, то ли искать себе работу на другом предприятии (или – в другом подразделении этого предприятия).

Необходимо построить «Схему взаимодействия» отделов (подразделений) друг с другом.

Необходимо построить оценочную шкалу и определить критерии оценки деятельности руководителя.

Необходимо определить критерии оценки результатов деятельности рабочих.

Необходимо определить критерии оценки результатов деятельности сотрудников (по отделам).