Отзывы на книги автора «Стивен Кови»

1. Для достижения прогнозируемых результатов в трудные времена следуйте четырем принципам, обеспечивающим успех.
2. Они помогут вам устранить опасные явления – невыполнение задач, кризис доверия, утрату концентрации внимания на главном и постоянный страх.
3. Первый принцип: “выполняйте приоритетные задачи своей компании на самом высоком уровне”. Ставьте четкие и осуществимые цели.
4. Измеряйте результаты. Отслеживайте, как сотрудники выполняют свои задачи.
5. Второй принцип: “завоюйте доверие”. От доверия работников и клиентов зависят эффективность и успех предприятия.
6. Культивируйте атмосферу доверия, показывая, что вы верите в людей. Будьте открытым и честным в отношениях с работниками, выполняйте обязательства.
7. Сплетни, лицемерие и интриги приводят к кризису доверия. Обеспечьте прозрачность в отношении своих действий и планов.
8. Третий принцип: “достигайте большего с меньшими ресурсами”. Уделяйте главное внимание операциям, обеспечивающим создание потребительской ценности.
9. Повышайте производительность работников со средними показателями.
10. Четвертый принцип: “боритесь со страхом”. Направьте энергию ваших сотрудников на достижение результатов.

Дальше...

Как в горах

Управление делами компании в сложные времена требует особого подхода. Вспомним о велогонке “Тур де Франс” – многодневном веломарафоне, который проходит в условиях сложного рельефа. Лидеры гонки выявляются на наиболее трудном участке маршрута в Альпах. Подобным образом лидеры компаний сохраняют позиции своего бизнеса в сложных экономических условиях. Им приходится преодолевать четыре опасных фактора:

1. Невыполнение задач. Способны ли сотрудники претворить в жизнь вашу стратегию?
2. Кризис доверия. Верит ли ваш персонал в целесообразность решений руководства?
3. Утрата концентрации внимания на главном. Сосредоточивают ли ваши работники все внимание на своих задачах?
4. Постоянный страх. Готовы ли они производительно работать в условиях повышенной неопределенности?
Решение каждой из этих проблем должно опираться на четыре основных принципа.

Принцип 1. Выполняйте свои приоритетные задачи на самом высоком уровне

Необходимо добиваться того, чтобы каждый член команды хорошо представлял свою роль в осуществлении целей компании. Цели должны быть ясно сформулированы и достижимы. Именно так знаменитый велогонщик Ланс Армстронг и его команда многократно одерживали победу в “Тур де Франс”. Каким же образом им удалось семь раз получить главный приз, в то время как другие талантливые спортсмены терпели неудачи? Дело в том, что все члены команды Армстронга знают об отведенных им ролях и о том, как их выполнять. А вот другой пример: один из членов команды Яна Ульриха по неосмотрительности обошел на горном участке лидера, что привело к поражению команды.
По результатам опроса 150 тысяч сотрудников компаний, только около 15% респондентов смогли назвать главные цели своих организаций. Из этих 15% менее половины знали, что им следует делать для осуществления этих целей, и всего лишь 9% выразили стойкую приверженность этим целям. Успеха в условиях экономического спада добиваются компании, ставящие перед своими сотрудниками простые и четкие задачи, которые известны всем и которые помогают в определении приоритетов в текущей деятельности. Сотрудники не способны выполнять слишком многочисленные и плохо сформулированные задачи. Успешные компании неизменно руководствуются следующими стратегиями:

• Сосредоточьтесь на самых важных целях. Задачи типа “экономить энергию” являются слишком общими и нечеткими. А вот такая цель, как “снижение потребления энергии на 10% в течение года”, вполне реальна и измерима.
• Добейтесь того, чтобы каждый сотрудник знал, что он конкретно должен делать для достижения этих целей. Если ваши сотрудники имеют перед собой четкие цели, они получают возможность оценивать свою работу, основываясь на том, способствуют или препятствуют их действия достижению целей. Это также позволяет им находить возможности для осуществления планов и преодоления трудностей.
• Следите за цифрами. Отслеживайте показатели того, как ваша компания выполняет свои основные цели. Многие руководители контролируют “запаздывающие показатели”, например, объемы продаж или доходы, которые говорят о том, как компания функционировала до сегодняшнего дня. Однако “опережающие показатели”, позволяющие оценить виды деятельности, направленные на достижение определенных результатов, имеют более важное значение. В случае команды Ланса Армстронга в число таких показателей входят количество часов, проведенных в седле, количество и продолжительность подъемов в гору, аэродинамические характеристики и диета. “Опережающие показатели” позволят вам прогнозировать эффективность работы компании.
• Регулярно обсуждайте вместе с сотрудниками, как исполняется и доводится до конца намеченное. Руководители нередко торжественно объявляют о принятии новых долгосрочных целей, однако через несколько месяцев перестают о них упоминать. Если при этом ничего не делается для отслеживания выполнения этих целей, сотрудники приходят к выводу, что руководство решило притормозить их реализацию. Определение целей, публичное их оглашение и расчет на то, что работники будут им следовать, – всего этого недостаточно. Необходимо постоянно говорить о ваших ожиданиях, оценивать, как они реализуются, и заново стимулировать сотрудников.

При оценке любой группы работников около 20%, как правило, показывают выдающиеся результаты, около 20% работают не в полную силу, а 60% занимают промежуточную позицию. Если вы сумеете добиться большей производительности этой последней группы сотрудников, вам удастся достичь значительного роста общей производительности компании. Воспользуйтесь для этого двумя приемами:

• Найдите “островки мастерства”. Установите, кто из ваших сотрудников показывает образцовые результаты и почему. Предложите им быть консультантами или наставниками “середняков”. Постарайтесь поставить перед “середняками” более высокие цели и определите меры поощрения.
• Спросите свою команду, как повысить эффективность. Работники, повседневно занимающиеся конкретным делом, нередко лучше других знают, что нужно сделать, чтобы повысить производительность. Нельзя игнорировать эти драгоценные знания. Иногда именно ваши сотрудники могут предложить самые эффективные решения.

Принцип 2. Завоюйте доверие – от него зависит эффективность компании

Работники успешной компании уверены в том, что их руководство способно разработать стратегию, направленную на получение достижимых результатов. Доверие является важным активом компании, который дает измеримые результаты, заметно улучшая способность компании быстро и эффективно действовать в сложных обстоятельствах. При утрате доверия работа замедляется, а затраты возрастают. Компания, выпускающая популярную у потребителей продукцию, имеет высокие показатели продаж, потому что потребители знают, что качество товаров неизменно, и предпочитают иметь дело с организацией, которой доверяют. Компанию, выпускающую некачественную продукцию, потребители наказывают лишением доверия. Объем продаж снижается, возникают проблемы с движением денежной наличности, повышаются издержки, растет число жалоб.
Бригада хирургов-кардиологов в детской больнице Great Ormond Street Hospital в Лондоне потеряла доверие родителей после того, как семь младенцев скончались после операции на сердце. Врачи обнаружили, что самым опасным периодом была не сама операция и не пребывание в палате интенсивной терапии, а перемещение детей между ними. Решение этой проблемы пришло в тот день, когда усталые и отчаявшиеся хирурги смотрели в своей комнате отдыха гонки “Формулы-1”. Они были потрясены скоростью, эффективностью и абсолютной точностью работы обслуживающей команды в составе 20 человек, которые заменяли колеса, заправляли машину топливом и отправляли ее в путь за 6,8 секунды. Один из хирургов доктор Алан Голдман поехал в Италию и показал механикам компании Ferrari видеозапись того, что происходит в больнице в момент перемещения послеоперационных пациентов. Реакция механиков была однозначной: “Да вы ведь действуете совершенно несогласованно!” Каждый член команды, обслуживающей экипаж “Формулы-1”, выполняет конкретную задачу, на которую отводятся доли секунды. А теперь и каждый член бригады доктора Голдмана имеет такую же задачу. Новая система привела к сокращению числа ошибок и восстановлению доверия со стороны общественности, а также веры врачей в себя. Больница снова обрела высокую репутацию.

Атмосферу доверия внутри компании можно возродить в три этапа.
1. Обеспечение прозрачности. Сплетни, лицемерие, интриги и преследование личных интересов приводят к кризису доверия. Прозрачность, то есть поддающаяся проверке истина, помогают восстановить его.
2. Верность обязательствам. Непоследовательность в действиях подрывает доверие; верность данному слову и выполнение обещаний способствуют его восстановлению.

Распространение доверия на сотрудников.

Отношение к работникам, как к честным и достойным людям, заставляет их вести себя соответственно и повышает их доверие к вам как руководителю.
Когда в 2001 году исполнительным директором Xerox стала Энн Малкахи, компания находилась в тяжелом положении. Объем продаж снижался, у компании был огромный долг, цена акций падала, а скандал с ведением бухгалтерии подорвал доверие рынков. Малкахи обратилась за советом к Уоррену Баффету, который сказал ей: “Сосредоточьте все внимание на клиентах и руководите сотрудниками так, как если бы их жизнь зависела от вашего успеха”. Малкахи приняла трудное, но необходимое решение – она сократила расходы и задолженность компании, заплатила штраф в 10 миллионов долларов и инвестировала средства в создание новых видов продукции. Она ввела полную прозрачность в отношении своих действий и планов, информируя о них своих сотрудников и акционеров. Она соблюдала свои обязательства и проводила политику доверия в отношении работников и их действий. Через шесть лет компания Xerox вернула свои позиции, а журнал Chief Executive присвоил Энн Малкахи почетное звание “Руководитель года”.

Принцип 3. Достигайте большего с меньшими ресурсами

Пересмотрите свои приоритеты с целью концентрации внимания на тех видах деятельности, которые создают потребительскую ценность. Многие главы компаний пытаются во время кризиса сократить ресурсы, увольняя работников, продавая активы или отказываясь от новых проектов. Однако дальновидные руководители исходят из иной стратегии: 1) они концентрируют усилия на укреплении доверия к компании со стороны потребителей и сотрудников; 2) они перестраивают деятельность компании на основе этих приоритетов.
Во время рецессии многие руководители уделяют все свое внимание бюджету, балансу и показателям прибыльности. Хотя вам, возможно, придется расстаться с некоторыми работниками, помните, что опытные сотрудники могут помочь вам в решении проблем. Столкнувшись с трудностями, фирма, торгующая товарами для дома, решила сократить издержки, заменив опытных сотрудников временными. В результате компания лишилась многих покупателей, привыкших полагаться на советы опытных сотрудников.
Достижение большего с меньшими ресурсами оказывается эффективной стратегией только в том случае, если усилия направлены в верном направлении, например, на укрепление доверия потребителей. Займитесь переоценкой каждого процесса с целью улучшения обслуживания клиентов. Упрощение процессов поможет достичь предсказуемых и желаемых результатов. Например, объемы продаж в компании Unilever возросли после того, как она сократила ассортимент моющих средств и дезодорантов. Столкнувшись с трудностями, концентрируйте усилия на том, что максимально ценится потребителем, а также больше занимайтесь своими сотрудниками. Исследования показывают, что в тяжелые времена люди стремятся больше работать, проявлять себя и “заниматься осмысленным делом”.

Принцип 4. Боритесь со страхом

Помогайте своим сотрудникам направлять энергию в те виды деятельности, которые приносят результаты. Люди могут иметь множество оснований для страха перед будущим – сейчас никто не гарантирует сохранения рабочих мест, пенсионные фонды находятся на грани банкротства, цены растут, а стоимость медицинского обслуживания повышается стремительными темпами. Страх становится тяжелой психологической нагрузкой, которая отражается на эмоциональном и даже физическом состоянии ваших работников. Страх изнуряет людей. Принятие решений и их осуществление начинает казаться им очень трудным делом. Ваша задача в качестве руководителя состоит в том, чтобы помочь людям избавиться от страха и переключить свою энергию на что-то положительное.
Когда летевший из Нью-Йорка самолет совершил вынужденную посадку на реке Гудзон, пассажиры сохраняли удивительное спокойствие, потому что командир экипажа все время сообщал им о том, что происходит и как им нужно себя вести. Именно это и следует делать во время кризиса. От хорошего руководителя требуются четкое понимание происходящего, выработка стратегии и умение сообщить работникам, как они могут внести свой вклад. Наделение работников возможностью участвовать в решении проблем направляет их силы в нужное русло и дает им ощущение того, что они контролируют ситуацию.
Беспокойство является естественной реакцией человека, независимо от того, что его тревожит – простуда ребенка или международный кризис. Старайтесь оставаться в своем “круге влияния”, в котором вы в состоянии решать проблемы, и не проявляйте особого беспокойства по поводу проблем, принадлежащих к вашему “кругу тревоги” – в нем вашим уделом остается бессильное волнение. В состоянии страха люди часто с трудом отличают те проблемы, которые они могут решать, от тех, которые находятся вне сферы их контроля. Сосредоточившись на своем “круге влияния”, вы сможете увереннее смотреть в будущее.
В промышленную эпоху руководители относились к работникам, как к машинам. В эпоху знаний руководители ценят и развивают способности работников к обучению, созидательной работе, творчеству и адаптации. Работники проявляют свои способности, если руководство ценит их и предоставляет им свободу. Мелвину Уилсону, возглавившему штаб по ликвидации последствий урагана “Катрина”, нужно было решить, казалось бы, неразрешимую задачу по восстановлению электроснабжения в 200 тысячах домов, пострадавших от урагана. Уилсон и его 11 тысяч подчиненных восстановили электроснабжение за 12 дней. Как им это удалось? Уилсон предоставил каждой из своих бригад полномочия по принятию самостоятельных решений и разрешил им делать все, что требуется для восстановления энергоснабжения. Подчиненные отреагировали на этот жест доверия, приложив все усилия к преодолению трудностей. Результаты превзошли все ожидания.

Легендарная книга легендарного автора. Стивен Кови умер 7 лет назад, но его главный труд жизни - данная книга - продолжает входить в 25 самых значимых бизнес-книг мира. Существуют рейтинги подобной литературы, в некоторых из них книга Кови занимает 1-е место.

На самом деле, книга совершенно не учит заниматься бизнесом, она о тех качествах, которые позволят их обладателю преуспеть в деловом, и не только деловом, мире. Так что книга находится где-то на стыке таких областей как менеджмент и психология, возможно, даже второй фактор в ней преобладающий. Говоря языком советских психологов, книгу можно охарактеризовать как "работа о гармоничном развитии личности". В принципе, Чехов уже давным-давно выразил главную мысль Кови и его сподвижников и последователей: "в человеке всё должно быть прекрасно..."

Значит, будем исходить из того, что нам предлагается труд по самосовершенствованию, и предназначен он как раз для занимающихся бизнесом. Это существенный нюанс, потому как для людей разной направленности действий и стороны, которые следует совершенствовать, тоже разные будут.

Кови предлагает свой вариант Библии для деловых людей, в которой 10 заповедей заменены на 7 навыков, но по сути своей, каждый из навыков есть аналог заповеди. Чему же учит и что проповедует Стивен Кови?

1. Будьте проактивны! С этим термином пришлось повозиться, сначала я прочел его как "провокативны" и подумал: с чего бы это вдруг? А потом разобрался, что это слово, принятое на вооружение в гуманистической психологии, означает свободу выбора реакции на раздражитель. Получается: будьте свободны в своих реакциях, так более понятно.

2. Ставя цель, сразу представляйте конечный результат.

3. Разберитесь с делами, и выполните сначала самые важные и неотложные.

4. Всё время будьте настроены на обоюдный выигрыш: в победителях должны быть и вы, и ваши партнеры.

5. Будьте внимательны к собеседникам - люди это любят.

6. Добивайтесь синергии (творческая взаимовыгодность)

7. Постоянно самосовершенствуйтесь!!! (Кови пользуется метафорой "затачивайте пилу")

Ну, вот, хотя бы по одному пункту возразить - невозможно - всё правильно написано. Да что толку-то! "Старайтесь", "пытайтесь", "добивайтесь", "используйте" - вечная проблема мотивирующей литературы - дорожных указателей полно, а вот попутных машин и не видать. Поэтому можешь стараться и пытаться сколько угодно, а воз и ныне там.

На меня книжка Кови, несмотря на всю её славу и харизму, особого впечатления не произвела, потому что принципы им изложенные, уже давно не новость и самоочевидны. Сегодня ощущается нехватка не в теоретических трудах с концепциями правильного движения к цели, а в практических работах, содержащих реальные инструменты, с помощью которых можно реализовывать мудрые принципы. А вот с этим у Кови туговато...

Честно говоря, я рассчитывала емко изложить все 7 навыков, если книга окажется совсем уж бесполезной, чтобы другие люди не тратили на нее свое время. Но, неожиданно для себя, все оказалось не так плохо.

Первое, что нравится у Стивена Кови, это то, как он позиционирует свой труд: не "открытие Америки" от гуру-мастера, а переработка уже известных знаний. Такой честный и относительно скромный подход приятно резонирует на фоне современных книг по психологии, где нередко авторы любят писать о себе, а не о выбранной теме. Конечно, Кови тоже приводил примеры из своей личной жизни, но в данном случае чувствуешь, что автор хочет помочь, научить правильным действиям своего читателя, а не просто рассказать крутую историю своей жизни.

Как ни странно, но из положительного вытекают все те недостатки, о которых пишут другие люди: ничего нового, много воды, это банально. Да, брать ответственность за свою жизнь и брать все в свои руки (быть проактивным) – мысль абсолютно не новая, но ведь многие из нас любят перекладывать ответственность на чужие плечи.

Также из недостатков отмечу, что не все навыки понятны, точнее не понятно, как с этим работать (например, навык 7). Книга больше для американцев с их "американской мечтой", что, в общем, не означает ничего плохого, но для загадочной русской души может показаться простоватой.

Заслуживает ли всех тех лавров, написанных на обложке, книга Кови? Пожалуй, что да, потому что все гениальное просто. Если вы счастливы и успешны, тогда вам никакие книги по психологии и не нужны, а если нет… то стоит задуматься, что проблемы кроются в вас, и только вы ответственны за то, что с вами происходит.

Про эту книгу слышала давно, но вот руки не доходили почитать... И вот теперь - свершилось!
Я почему-то была уверена, что книга написала в 21 веке, а на самом деле - первое издание вышло в конце 1980-х гг., да и сам Стивен Кови почил в 2012 году. Так что мне пора перестать верить собственным ощущениям и начать читать биографии авторов.
Ну, а теперь о книге. Если на самом деле начать воплощать что-то в жизнь, то вполне вероятно, что у человека всё получиться. Конечно, как и в большинстве подобных книг, в этой много воды. Однако, на удивление, немало и полезной информации и даже план, как внедрять каждый навык в свою жизнь. Но этим надо заниматься. Каждый день. Хотя бы по 15-20 минут. По-другому никак.
Я человек ленивый, и с трудом что-то меняю. И меня моя жизнь устаивает. Я в меру активна, с детьми (тьфу-тьфу-тьфу) контакт есть, муж самый лучший. Работа... работа - не самое главное в моей жизни, потому что есть - то есть. Но теперь я знаю, что читать, если надо изменить что-то в жизни.

Схематичное изображение всех 7 навыков