Цитаты из книг автора «Стив Бланк»

Если существует компания, которой принадлежит 41% рынка, и ее доля в 1,7 раза больше доли участника рынка, занимающего второе место, вы имеете дело с лидером рынка. Хотя выйти на такой рынок непросто, он оставляет возможности для ресегментации. Если доля крупнейшего участника рынка составляет не менее 26%, рынок нестабилен, и вероятность перераспределения позиций между конкурентами достаточно высока. В таких условиях стартап имеет реальные шансы выйти на существующий рынок. Если доля крупнейшего участника меньше 26%, он не оказывает реального влияния на рынок. Это наиболее благоприятная ситуация для стартапа, который хочет выйти на существующий рынок.

Если 74% рынка принадлежит одной компании, фактически рынок превращается в монополию. В этом случае лобовая атака со стороны стартапа бесперспективна. (Пример — Microsoft.) Если совокупная доля лидера и компании, занимающей второе место, превышает 74%, и доля первой компании в 1,7 раза больше доли второй, рынок контролирует дуополия. Ее позиции неуязвимы для атаки со стороны стартапа. (Такова ситуация в секторе телекоммуникаций, где лидируют Cisco и Juniper.)

Традиционная стратегия маркетинговых коммуникаций состоит из шести элементов: 1) внутренний и внешний PR-аудит, чтобы понять восприятие потребителей; 2) развитие уникального позиционирования компании и продукта; 3) получение поддержки ключевых агентов влияния в отрасли и рекомендателей; 4) набор бета-потребителей — энтузиастов, готовых расхваливать ваш продукт направо и налево; 5) запуск продукта с первой поставкой потребителю и 6) стимуляция роста спроса (реклама, PR, торговые выставки и т.д.). Очевидный вывод: все стартапы находятся на существующих рынках. Шесть перечисленных элементов работают как раз на любом существующем рынке. Между тем по меньшей мере в двух из четырех типов стартапов эти традиционные правила не работают. К сожалению, большинство маркетологов в стартапах, когда берутся разрабатывать стратегию, которая отвечает каким-то их собственным взглядам, любят обращаться к уже давно устаревшим формулировкам и программам, когда-то примененных ими во время работы в

В большинстве стартапов этот вид деятельности обозначается как маркетинговые коммуникации. Я считаю, что более подходящее название «расширение клиентской базы» (оно предполагает и ее создание), потому что: 1) для стартапа такое происходит впервые; 2) этот вид деятельности лежит в сфере компетенции не маркетологов, а тех, кто занимается потребителями; 3) по сути, это действия, связанные с созданием, а не с последовательным исполнением; 4) типы соответствующих маркетинговых программ сильно различаются в зависимости от типа рынка.

что главная цель маркетинговой коммуникации в первый год существования — это добиться принятия рынком, а не завоевать рыночную долю.

Расширение клиентской базы Всему свое время, и есть время всякому делу под небом.

такой же цена разработки первой версии? Сколько будет стоить запуск полнофункциональной версии продукта? Требуются ли средства промышленного производства для выпуска продукта? Во сколько обойдется производство продукта? Совпадает ли эта цена с вашими первоначальными планами? Каких партнеров по производству вы собираетесь привлечь? Отличается ли предполагаемая отпускная цена (с учетом того, что будут платить потребители) от гипотез вашего изначального бизнес-плана? Сколько единиц товара купят потребители в последующие три года? Как вы считаете, какова будет пожизненная стоимость клиента? Когда вы объедините в своей бизнес-модели все компоненты, который считаете нужными, будет ли она достаточно прибыльной для вас?

Результатом этого процесса тестирования становятся два документа: 1) обновленный план продаж и выручки и 2) план действий по масштабированию компании. Не боясь показаться многословным, привожу некоторые ключевые моменты, которые вы должны затронуть при подготовке этих документов: Какой объем финансирования еще необходим вашему бизнесу, чтобы он стал доходным? Какой объем финансирования необходим, чтобы получить положительный денежный поток? Реальны ли эти суммы согласно вашему плану расширения? Теперь, когда команда разработчиков уже поставляет продукт, остается ли стоимость разработки такой же? Остается ли

Самое главное: удалось ли вам получить заказы? Не так важно, стало ли получение заказов результатом следования выработанному процессу или процесс был выработан благодаря пониманию того, как вам удалось получить эти заказы. Доказывает ли наличие заказов, что организация продаж может масштабироваться и расти благодаря лишь следованию разработанной схеме продаж?

пать, пока он не представлял собой законченную версию? Не желаете ли вы сделать упор на какие-то определенные характеристики? Получал ли глава группы разработчиков сведения о потребителях из первых рук? Вы все распродали? Потребители довольны? Быть может, причина упущенных сделок кроется в графике поставок? Ваш план будущих версий продукта предполагает разработку правильных характеристик в правильной последовательности? Быть может, причина упущенных сделок кроется в ценовой политике? Были ли какие-то возражения против установленной вами цены на продукт? (Если нет, то, вероятно, вы установили слишком низкую цену на продукт — недовольные будут в любом случае). Кроме собственно цены на продукт, имеется ли у вас правильная модель ценообразования