9. Не все стартапы одинаковы

Фундаментальная истина о стартапах, которая полностью игнорируется в модели разработки продукта: «Не все стартапы одинаковы». Одним из радикальных озарений, которым руководствуется настоящая книга, является то, что все стартапы делятся на четыре основные категории:

● Те, что выводят новый продукт на существующий рынок.

● Те, что выводят новый продукт на новый рынок.

● Те, что выводят новый продукт на существующий рынок и пытаются ресегментировать данный рынок и создать дешевый продукт.

● Те, что выводят новый продукт на существующий рынок и пытаются ресегментировать данный рынок и создать нишевой продукт.

Эти различия будут описаны более подробно в последующих главах. Сейчас важно знать, что традиционная модель разработки продукта иногда удачно работает при выведении нового продукта на существующий рынок с известными клиентами (вариант 1). Применение действий из прошлого на рынках этого типа может сработать, если целевой существующий рынок похож на рынок из прошлого опыта. Однако, поскольку большинство стартапов не нацелены на существующие рынки (и попадают во вторую или третью категории), они не имеют никакого представления о том, кто будет их потребителем.

Webvan относилась к четвертой категории стартапов – выводящей новую услугу (заказ продуктов онлайн и доставка в тот же день) на существующий рынок (рынок продуктов питания) и пытающейся создать нишу на этом рынке. Кто-то может даже поспорить, что идея Webvan была настолько радикальна, что компания подпадала под вторую категорию стартапов – тех, которые выводят новый продукт на совершенно новый рынок. В любом случае Webvan прогнозировала признание клиентами и широкое распространение, основываясь не на фактах, а на непроверенных гипотезах. (Моделирование темпов признания продукта потребителями с помощью традиционных инструментов, таких как кривая Басса, невозможно на момент начала продаж для компаний из категорий 2 и 3. Недостает исходных данных о продажах для достоверного прогнозирования будущих продаж.)

Вывод: так как четыре типа стартапов имеют весьма различные темпы принятия и признания потребителями, их стратегии продаж и маркетинга резко различаются. Еще более серьезный момент – каждый тип рынка радикально отличается с точки зрения денежных потребностей. Создающая новый рынок компания может быть убыточной пять лет или более, в то время как компания на существующем рынке может начать генерировать денежный поток через 12–18 месяцев. Так что использование стартапами модели разработки продукта не только бесполезно, но и опасно. Она не предоставляет группам продаж, маркетинга и финансов никаких сведений о том, как подать продукт, как продать его на разного типа рынках; она также не помогает спрогнозировать, какие ресурсы необходимы для достижения успеха.

10. Нереалистичные ожидания

Я утверждаю, что модель разработки продукта приводит к фундаментальным и часто фатальным ошибкам в первые один-два года жизни стартапа. Мы можем суммировать эти ошибки в контексте трех нереалистичных ожиданий:

● на модель разработки продукта можно рассчитывать как на руководство к действию даже в тех видах деятельности, которые не имеют ничего общего с разработкой продукта, а именно – в поиске клиентов, рынка и жизнеспособной бизнес-модели;

● процесс развития потребителей будет двигаться по тому же графику, что предлагает модель разработки продукта;

● все типы стартапов и все новые продукты достигнут признания и начнут развиваться одновременно – начиная с момента поставки первой версии продукта потребителю.

В дополнение к этим заблуждениям, стартапы испытывают огромный прессинг со стороны своих инвесторов в плане получения прибыли. Иногда, чтобы получить финансирование, эти новые предприятия делают нереалистичные финансовые предположения по поводу размеров рынка, роста или просто игнорируют последствия выбора того или иного типа рынка. Эти завышенные ожидания становятся протокольными планами, заставляя предпринимателей стремиться достичь недостижимых целей.

Webvan совершила все эти ошибки заметно и публично. Тем не менее большинство наблюдателей списали ее поражение как лишь одно из многих банкротств времен доткомов, объясняя причину факторами, связанными с Интернетом. Но реальные причины поражения были более глубокими, и они напрямую относятся к предмету нашей дискуссии. Коллапс Webvan и крах всего пузыря доткомов в целом были результатом того, что компании стали жертвами ожиданий, которые я только что описал. «Построй, и покупатели придут» (независимо от количества инвестированных долларов) не является принципом успешной стратегии.

Итак, какова альтернатива?

Если схема разработки продукта не может служить верной дорожной картой для стартапов, то какова тогда альтернатива? Для некоторых фраза «продуманный процесс маркетинга и продаж в стартапе» является оксюмороном. Однако есть предприниматели, которые ищут матрицу успеха на рынке и в общении с потребителями.

Начиная с ранних 1990-х гг. ближе всего к святому Граалю продаж и маркетинга в стартапах подошли изобретатели Кривой жизненного цикла принятия новых технологий (Technology Life Cycle Adoption Curve) и такого понятия, как «пропасть» (Chasm).

Кривая жизненного цикла принятия новых технологий

Кривая жизненного цикла принятия новых технологий (см. рис. 1.4) была разработана Эвереттом Роджерсом, а популяризирована и дополнена понятием «пропасть» Джеффом Муром. Она предлагает предпринимателям пять идей для размышлений.

● Принятие новой технологии происходит поэтапно различными группами: технологическими энтузиастами, провидцами, прагматиками, консерваторами и скептиками.

● Первые две группы, технологические энтузиасты и провидцы, являются «ранним рынком». Следующие две группы, прагматики и консерваторы, являются «массовым рынком».

● Форма рынка для любого продукта может быть описана гауссовской кривой (кривой нормального распределения). Ранний рынок начинается с небольших показателей продаж и перерастает экспоненциально в основной рынок.

● Существует так называемая пропасть между каждой из групп потребителей, при этом самая большая – между ранним рынком и массовым рынком. Возникновение этих пропастей вызвано различными потребностями в продукте и особенностями покупательского поведения в каждой группе.

● Крупнейшая проблема в преодолении пропастей – это то, что лишь немногие из уроков раннего маркетинга и продаж (зачастую с таким трудом полученные) могут быть применены на массовом рынке. Покупатели на основном рынке не считают, что мнению ранних технологических энтузиастов и провидцев можно доверять. Таким образом, для завоевания этой многочисленной группы потребителей требуются совершенно иные стратегии маркетинга и продаж, чем для первых двух групп.

Давайте рассмотрим, почему эта концепция не является хорошей дорожной картой для стартапов на ранних этапах развития. Это последнее, что нужно уточнить, прежде чем рассматривать альтернативный путь, который, собственно и описывает эта книга, и по которому (смею утверждать) следуют все успешные стартапы. Предприниматель в первый день запуска стартапа с любовью смотрит на изящную кривую, изображенную на рис. 1.4, и, преисполнившись решимости избежать пугающих пропастей, мечтает о том, как его компания победным маршем дойдет до пика. Все это звучит хорошо. Что теперь? Предпринимателю следует хорошо и внимательно вглядеться в кривую жизненного цикла новых продуктов. Информативна ли она? Интересна ли? Подводит ли она вас к глубоким и замечательным мыслям о стратегии? А теперь забудьте все это. Если вы только запускаете стартап, это последний раз, когда вы смотрите на данную кривую, по крайней мере, в течение следующего года. Проблемы появятся перед вами гораздо раньше, чем любая пропасть. На самом деле, если вы уже дошли до преодоления пропасти, считайте, что вам крупно повезло, – это признак успеха.

Кривая жизненного цикла принятия новых технологий приносит настоящее прозрение, потому что типы клиентов действительно различаются в зависимости от этапа компании/продукта. Однако эта соблазнительная кривая приводит предпринимателей на ранней стадии развития к четырем пагубным выводам.

Во-первых, кривая, естественно, искушает предпринимателей лелеять мечты о славе на массовом рынке. На ранних этапах построения компании вам лучше всего забыть об этих мечтах. Не навсегда, только на данном этапе. Почему? Печальная реальность такова, что если вы не преуспеете на раннем этапе процесса развития потребителей, вам не попасть на массовый рынок. Вас к тому времени просто не будет в бизнесе.

Во-вторых, кривая приглашает думать о технологических энтузиастах как об одной из частей кривой принятия продукта клиентами. На кривой они выглядят как единая группа ранних клиентов, но на самом деле они таковой не являются. Технологические энтузиасты – одна из загадок продаж, и обитают они на пути к настоящим первым покупателям, готовым платить деньги за продукт, то есть на пути к повторяемым продажам. Вам придется иметь с ними дело и понять их влияние в вашей стратегии продаж, но они очень редко что-либо покупают.

В-третьих, сама концепция того, что клиентская база стартапа будет расти по гладкой, непрерывной кривой, допускает заманчивую и опасную мысль, что принятие продукта потребителями является просто проблемой исполнения плана продаж. Не забывайте: пропасть существует – это факт, так же, как и то, что первые покупатели и массовые потребители – разные люди. И вы поймете, что процесс принятия продукта потребителем следует по красивой непрерывной линии только в мечтах предпринимателей и в кейсах бизнес-школ. Как мы убедимся, фактический переход от одного типа клиентов к другому является, в лучшем случае, ступенчатой функцией (и зависит от типа рынка).

В-четвертых, Кривая жизненного цикла продуктов, наряду с книгами, написанными о ней, делает упор на «выполнение плана и принятие продукта потребителями». Это все прекрасно и хорошо, но как говорила моя бабушка: «Вы должны быть рады, что столкнулись с такой проблемой». На ранних стадиях стартапа зацикленность на «исполнении» выдворит вас из бизнеса. Необходимо учиться и изучать – именно это и приведет вас к пониманию того, что, собственно, нужно «исполнять».

Вместо размышлений о способах преодоления пропастей, первым шагом стартапа должна стать концентрация на процессах обучения и изучения с самого начального этапа и до начала масштабирования. Путем проб и ошибок, найма и увольнения, успешные стартапы изобрели процесс, параллельный развитию по схеме разработки продукта. Он ориентирован на клиентов и рынок. Я называю его «Развитие потребителей».