Цитаты из книги «Четыре шага к озарению. Стратегии создания успешных стартапов»

Четыре составляющих процесса расширения клиентской базы Для всех видов стартапов можно выделить четыре составляющих процесса расширения клиентской базы. Умение сформулировать их — первый шаг в составлении правильного плана расширения клиентской базы. Эти четыре элемента таковы: цели, которые надо достигнуть к концу первого года; позиционирование: и компании, и продукта; запуск: и компании, и продукта; создание спроса (реклама, PR, торговые выставки и т.д.).

Билл Давидоу в своей работе «Маркетинг высоких технологий» (High Technology Marketing), и Джефф Мур в «Преодолевая пропасть» (Crossing the Chasm) говорят об одних и тех же правилах для стартапов и новых продуктов, основанных на наблюдении и опыте. Теперь мы можем перейти непосредственно к ним.)

Стратегия New Lanchester представляет собой несколько несложных правил, которые могут пригодиться для анализа. Если 74% рынка принадлежит одной компании, фактически рынок превращается в монополию. В этом случае лобовая атака со стороны стартапа бесперспективна. (Пример — Microsoft.) Если совокупная доля лидера и компании, занимающей второе место, превышает 74%, и доля первой компании в 1,7 раза больше доли второй, рынок контролирует дуополия. Ее позиции неуязвимы для атаки со стороны стартапа. (Такова ситуация в секторе телекоммуникаций, где лидируют Cisco и Juniper.) Если существует компания, которой принадлежит 41% рынка, и ее доля в 1,7 раза больше доли участника рынка, занимающего второе место, вы имеете дело с лидером рынка. Хотя выйти на такой рынок непросто, он оставляет возможности для ресегментации. Если доля крупнейшего участника рынка составляет не менее 26%, рынок нестабилен, и вероятность перераспределения позиций между конкурентами достаточно высока. В таких условиях стартап имеет реальные шансы выйти на существующий рынок. Если доля крупнейшего участника меньше 26%, он не оказывает реального влияния на рынок. Это наиболее благоприятная ситуация для стартапа, который хочет выйти на существующий рынок. Стартапу подходит еще одно правило этой стратегии: если вы решили штурмовать рынок, на котором доминирует монополист, вы должны быть готовы потратить на продажи и маркетинг в три раза больше лидера рынка. (Да-да, такова цена лобовой атаки Microsoft.)

разработки первой версии? Сколько будет стоить запуск полнофункциональной версии продукта? Требуются ли средства промышленного производства для выпуска продукта? Во сколько обойдется производство продукта? Совпадает ли эта цена с вашими первоначальными планами? Каких партнеров по производству вы собираетесь привлечь? Отличается ли предполагаемая отпускная цена (с учетом того, что будут платить потребители) от гипотез вашего изначального бизнес-плана? Сколько единиц товара купят потребители в последующие три года? Как вы считаете, какова будет пожизненная стоимость клиента? Когда вы объедините в своей бизнес-модели все компоненты, который считаете нужными, будет ли она достаточно прибыльной для вас?

Верна ли ваша карта организации или потребителя? Верно ли вы определили лицо, принимающее решение? Верно ли вы определили остальных ключевых игроков? Не упустили ли вы сделку из-за того, что некоторые агенты влияния были против нее? Выработан ли у вас повторяемый процесс определения ключевых игроков? Верна ли ваша стратегия продаж? Выработан ли у вас повторяемый процесс, позволяющий вам в правильной последовательности обращаться к человеку за человеком и к группе за группой. Можете ли вы спрогнозировать вероятность заказов, основываясь на этой стратегии? Привело ли объединение организационной карты и стратегии продаж в схему продаж к выработке пошагового процесса прогнозирования продаж и создания воронки продаж? Самое главное: удалось ли вам получить заказы? Не так важно, стало ли получение заказов результатом следования выработанному процессу или процесс был выработан благодаря пониманию того, как вам удалось получить эти заказы. Доказывает ли наличие заказов, что организация продаж может масштабироваться и расти благодаря лишь следованию разработанной схеме продаж? В состоянии ли компания продавать без обязательных звонков основателей потенциальным клиентам? Если вы уверены в том, что идете верным путем в соответствие со своей схемой продаж, можете двигаться дальше. Если нет, пройдите петлю снова.

Полученные на сегодняшний день заказы говорят о том, что ваш продукт, попавший впервые в продажу, отвечает нуждам рынка? Насколько точно ваше решение отвечает острой потребности людей? Не упустили ли вы какое-то количество сделок из-за нехватки каких-то характеристик продукта? Какие характеристики продукта очевидно «удались»? Может, вас постигла неудача из-за того, что продукт не имело смысла покупать, пока он не представлял собой законченную версию? Не желаете ли вы сделать упор на какие-то определенные характеристики? Получал ли глава группы разработчиков сведения о потребителях из первых рук? Вы все распродали? Потребители довольны? Быть может, причина упущенных сделок кроется в графике поставок? Ваш план будущих версий продукта предполагает разработку правильных характеристик в правильной последовательности? Быть может, причина упущенных сделок кроется в ценовой политике? Были ли какие-то возражения против установленной вами цены на продукт? (Если нет, то, вероятно, вы установили слишком низкую цену на продукт — недовольные будут в любом случае). Кроме собственно цены на продукт, имеется ли у вас правильная модель ценообразования? Самый важный критерий на выходе — это мнение куратора сделок о том, способны ли продавцы продавать ваш товар в том виде, в котором он представлен образцом, на регулярной основе.

Позиционирование — это формирование отношения потребителей к товару или услуге, которые существуют в условиях конкуренции с подобными товарами. На этапе выявления потребителей вы думали о типе рынка, на который выходите, и о том, как ваш продукт будет конкурировать с другими, перестраивать рынок или создавать новый. Вероятно, вы еще ранее, до начала продаж, занимались первоначальным позиционированием продукта и компании. Тогда оно строилось практически на одних догадках. Теперь вы располагаете реальными фактами относительно причин покупки, а также реальными покупателями, которые впоследствии помогут вам тестировать и корректировать позиционирование. На шаге 3 верификации потребителей возьмите все данные, которые вы получили о потребителях и их реакции на ваш продукт, а также ваше изначальное предложение ценности, и сформулируйте два направления позиционирования — одно для компании, одно для продукта. На данной стадии вам предстоит: развить позиционирование продукта, основанное на типе рынка; развить позиционирование компании; подготовить презентации для аналитиков и агентов влияния в вашей сфере.

И как я только что говорил: проверить свою бизнес-модель и соответствие продукта рынку можно, лишь начав продавать свой продукт потребителям. Соответственно на этом шаге от вас требуется: общаться с потребителями-пионерами; усовершенствовать и утвердить свою схему продаж, уговорив троих–пятерых потребителей купить ваш продукт; усовершенствовать и утвердить план для канала дистрибуции, получив заказы от участников канала и партнеров по сервису.

Последнее, о чем не следует забывать, — это наш постоянный вопрос о том, на рынке какого типа вы продаете. Если вы предлагаете новый продукт на существующем рынке, то торговое предложение должно говорить о том, чем он лучше имеющихся. В таком предложении говорится об усовершенствованиях и оригинальных чертах самого продукта или услуги (лучше, быстрее). Если вы создаете новый рынок или пытаетесь изменить существующий, ваше предложение, вероятно, будет трансформирующим и уникальным. Трансформирующие ценностные предложения показывают, как решение поможет перейти на новый уровень или создаст новый класс чего-либо, или новый вид деятельности, то есть то, что люди никогда прежде не делали.

Один из первых вопросов относительно позиционирования — является ли оно эмоционально убедительным. Станет ли сердце потребителей биться чаще, когда они услышат вашу фразу? Наклонятся ли они вперед, чтобы получше расслышать? Или просто безразлично посмотрят? Понятен ли пользователям язык? Кажется ли она им уникальной? В технологических стартапах одна из самых больших проблем для разработчиков заключается в том, чтобы осознать необходимость простой идеи, которая завладела бы сердцами и кошельками потребителей, а не их головами и калькуляторами. Второй момент: имеет ли ваше ценностное предложение какую-либо экономическую составляющую? Влияет ли ваше решение на финансы потребителя? Может быть, оно звучит как предложение корпоративному потребителю конкурентного преимущества или усовершенствования некой важной отрасли в его компании? Если вы позиционируете потребительский продукт, говорите ли вы, что он экономит время или деньги, влияет на их статус, положение в обществе? InLook использовала выражение «управление доходностью». Для финансового директора такие слова означают обещание измеряемой исчислимой выгоды. Наконец, прошло ли позиционирование проверку реальностью? Заявления вроде «10 кг веса растают, как снег весной», «продажи вырастут на 200%» или «расходы снизятся на 50%» кажутся не очень правдоподобными. Кроме того, проверку должно пройти не только заявление. Является ли ваша компания заслуживающим доверие поставщиком продукта, который вы описываете? Продавая корпоративным клиентам, нужно учитывать дополнительные препятствия. Например, соответствуют ли ваши возможности вашим заявлениям? Ваше решение достижимо? Потребитель с его нынешними способностями сможет его применить? Есть ли дополнительные сервисы или техническая поддержка решения, доступные потребителю?