Цитаты из книг автора «Стив Андерсон»

риски действия и риски бездействия

Идея «заплатить за увольнение» была придумана умными людьми в Zappos, и сегодня мы тестируем ее в центрах фулфилмента Amazon. Суть программы «Заплатим за увольнение» проста: раз в год мы предлагаем нашим партнерам[10] деньги за то, чтобы они уволились по собственному желанию. В первый год сумма составляет $2000. Каждый год она увеличивается на $1000, пока не достигнет $5000. Каждый раз мы начинаем с фразы: «Пожалуйста, не соглашайтесь на это предложение!» Мы хотим, чтобы они остались. Почему же тогда мы делаем такое предложение? Цель — заставить людей задуматься о том, чего они действительно хотят. Если человек занимается тем, чем на самом деле заниматься не хочет, это плохо и для него самого, и для компании.

Один из ключевых Принципов лидерства Amazon гласит: Мыслить как собственник. Лидеры — это собственники. Oни мыслят в долгосрочной перспективе и не жертвуют долгосрочными интересами ради краткосрочной выгоды. Они действуют от лица и в интересах всей компании, а не только своей команды. Они никогда не говорят: «Это не мое дело». Безос хочет, чтобы все, кто связан с компанией, мыслили как ее хозяева, — от рядовых сотрудников до руководителей высшего звена. Собственники думают о долгосрочных последствиях своих решений, а не только о квартальной выручке или кратковременных выгодах, не создающих долгосрочной ценности.

С самого начала мы сосредоточились на том, чтобы предлагать нашим клиентам очевидную, привлекательную ценность. Мы поняли, что интернет был и остается

Я работаю в технологической сфере больше 35 лет и не раз наблюдал феномен «хоккейной клюшки» роста. Amazon не только постоянно разрабатывает новые технологии для ускорения и модернизации существующего бизнеса, но и создает экспоненциальные технологии, которые позволяют ей встать на траекторию экспоненциального роста. Отличный пример — Amazon Web Services.

Как показывает Amazon, высокоскоростное принятие решений начинается с создания корпоративной культуры, которая стимулирует динамические изобретения и инновации (Принцип роста №2) и спокойно относится к неудачам (Принцип роста №1). Проще говоря, у людей должна быть возможность принимать рискованные решения и исправлять их, если что-то пошло не так. Безос создал в Amazon инновационно-экспериментаторскую среду. Старая поговорка гласит, что «лучшая защита — это нападение». Ставки на смелые идеи — это дерзкие атаки, которые приводят к крупным победам — по-настоящему успешным идеям, приносящим миллиарды долларов дохода в год, компенсирующих с лихвой все мелкие попутные поражения. В такой среде люди могут свободно экспериментировать с новыми идеями, даже когда не уверены в их успехе.

Принцип лидерства Amazon — «Не соглашайтесь, но поддержите». Лидеры должны уважительно оспаривать решения, с которыми не согласны, даже если это дискомфортно для них или требует много сил. Лидеры имеют свои убеждения и очень упорны. Они не идут на компромиссы ради социальной сплоченности. Но, когда решение принято, они его полноценно выполняют. Не все должны быть согласны с принятым решением, и это ключевой момент. Безос не требует полного единодушия, но подчеркивает, что после принятия решения необходима полная приверженность его выполнению. Этот подход пронизывает всю культуру Amazon.

Безос решает эту проблему, выделяя два типа решений: Решения 1-го типа — это важные решения с серьезными последствиями, которые нельзя изменить. Решения 2-го типа — это решения, которые можно изменить или отменить (если они окажутся неверными, конец света не наступит).

Управленческая команда Amazon полна решимости сохранять высокую скорость принятия решений. Скорость имеет значение в бизнесе. К тому же работать в обстановке, где решения принимаются быстро, намного увлекательнее.

Как ускоряется Amazon? Она берет все элементы своего бизнеса, системы и процессы, которые уже выстроены и работают, и делает их еще быстрее и эффективнее, придавая суперимпульс своему росту. Она поддерживает высокоскоростное принятие решений, чтобы быстро внедрять протестированные идеи.