Цитаты из книг автора «Шон Кови»

Дисциплина № 3: пользуйтесь информационным табло Люди действуют по-другому, когда ведут счет. Если сомневаетесь, понаблюдайте за группой подростков, играющих в баскетбол, и увидите, как меняется игра в ту самую минуту, когда начинают вести счет. Однако более наглядно истина такого утверждения проявляется в результате смещения акцента: люди действуют по-другому, когда сами ведут счет, а не когда вы это делаете за них. Дисциплина № 3 — это дисциплина вовлеченности

щий показатель — это потеря килограммов, а два опережающих показателя — конкретный объем потребляемых в день калорий и конкретное количество часов, отведенное на еженедельные физические упражнения.

Какую бы стратегию вы ни выбрали, ваш прогресс и успех будут зависеть от двух типов показателей: запаздывающих и опережающих. Запаздывающие — это контрольные показатели критически важных целей; именно о них вы молитесь больше всего. Доход, прибыль, доля на рынке, степень удовлетворенности клиентов — все это запаздывающие показатели, означающие, что при их достижении деятельность, которую они описывают, уже осталась в прошлом.

Дисциплина № 2: руководствуйтесь опережающими показателямиЭто дисциплина рычага. Она базируется на простом принципе: не все действия имеют равную силу.

Именно так: лишь 15% сотрудников смогли назвать хотя бы одну из трех первостепенных целей, поставленных руководителями. То, что называли целью оставшиеся 85%, зачастую даже близко не соответствовало формулировкам лидеров.

Правило № 4: все КВЦ должны иметь четко обозначенные результаты и время их достижения в виде формулы «продвинуться оттуда-то туда-то к такому-то сроку». Каждая КВЦ на каждом уровне должна включать измеримый результат, а также срок, к которому его необходимо получить. Например, КВЦ по прибыли может звучать так: «Повысить процент годовой прибыли от новых продуктов с 15 до 21% к 31 декабря». Формула «продвинуться оттуда-то туда-то к такому-то сроку» описывает, во-первых, ваше текущее положение, во-вторых, то, к чему вы хотите прийти, и в-третьих, конечные сроки достижения цели. Какой бы обманчиво простой ни казалась эта формула, многие руководители сталкиваются с большими трудностями при переводе стратегической концепции в формулу «продвинуться оттуда-то туда-то к такому-то сроку». Но если им это удается, то и они сами, и их команды достигают колоссальной ясности.

«Мы — самая узкоспециализированная компания из всех, о которых мне доводилось слышать или читать. Мы каждый день говорим “нет” хорошим идеям. Мы говорим “нет” отличным идеям, потому что хотим направить огромный поток энергии на те, которые уже выбрали. Все продукты, производимые Apple, можно разместить на одном столе, тем не менее прибыль компании в прошлом году составила $40 млрд»12.

Итак, перед нами встает серьезный вопрос: почему наблюдается тенденция к увеличению, а не уменьшению количества целей? Если вы понимаете необходимость фокусирования, то почему вам так трудно сконцентрироваться?

То же самое относится и к критически важным целям. Это цели, которые необходимо реализовать на высочайшем уровне качества, невзирая на насущные неотложные хлопоты. Для достижения успеха вы должны принимать нелегкие решения, чтобы разделить критически важные и все многочисленные просто важные цели на вашем радаре. А после этого начинайте старательно и целеустремленно осуществлять критически важные цели, пока они не будут блестяще реализованы.

• «Переместить 40% наших клиентов из фиксированных категорий в категории инвесторов, вкладывающих средства в проекты с полным жизненным циклом, в течение пяти лет». • «К концу бюджетного года запустить новое CRM-решение при уровне качества бета-тестирования, составляющем 85%». Если цель критически важная, вы должны уметь определить, достигли ее или нет. Формула «продвинуться оттуда-то туда-то к такому-то сроку» делает это возможным