Цитаты из книг автора «Сергей Потапов»

менеджер задавал только отрытые вопросы, т. е. вопросы на которые нужно отвечать не «да», «нет», а вопросы, на которые можно давать развернутые ответы

Обычные менеджеры чаще снабжают своих подчиненных информацией. Это обычно выглядит так. Руководитель вызывает к себе сотрудника и говорит: «У меня есть информация о том, что фирма ’Бета’ имеет проблемы с оборотным капиталом. Осторожней проводите им отгрузки, они в любую минуту могут прекратить платить». В случае с выдающимся менеджером разговор будет проистекать иначе. «Как дела, Алексей Петрович, – спросит он у подчиненного, – что-то мне не нравится ситуация с фирмами ’Бета’, ’Гамма’ и ’Дельта’. По-моему, у них есть какие-то проблемы. Я постарался навести справки: у них возникли сложности с фискальными организациями, и они вынуждены часть оборотного капитала расходовать на организацию свой защиты. Что думаешь предпринять?». «Мы раздробили поставки на более мелкие, отслеживаем по этим фирмам каждый платеж». «Отличное решение, – использует принцип положительной обратной связи менеджер. – Ты действуешь абсолютно правильно’.

Обычные менеджеры чаще всего выдвигают предложения. Изначально в таком подходе вроде бы нет ничего плохого, но на самом деле это не так. Прежде всего, выдвигая идеи самостоятельно, менеджеры мешают выдвигать идеи самим подчиненным. Подчиненный привыкают, что в данной фирме их идеи никого не интересуют, а интересуют только идеи самого руководства. При этом умение вырабатывать идеи у подчиненных постепенно атрофируется. Выдающиеся менеджеры активно предлагают подчиненному высказываться, а затем способствуют развитию этих идей. У подчиненных постепенно вырабатывается очень хороший рефлекс: идя к руководству с проблемой, они уже знают, что одновременно с проблемой от них будут требовать и предложения по ее разрешению, а значит, их надо подготавливать.

Делегировать нельзя общение с руководством.

Если одного человека не может заменить другой, значит, его заменят двое.

Любые прогнозы жизнь может опровергнуть.

ума каждого (пусть даже он исполнен самого высокого IQ) совершенно недостаточно, чтобы удержать всю линию жизни от начала до конца под контролем.

делегировать полномочия можно, а ответственность – нельзя.

Процесс подъема вверх по иерархической лестнице можно сравнить с набирающим высоту вертолетом: чем выше он, тем больше охват территории, мельче детали, выше необходимость сосредоточиваться на основных приметах местности.

Как быть в тех случаях, когда подчиненные не хотят брать на себя дополнительные полномочия? Ответ: никак. В идеальном случае уже при отборе людей следует определиться с их возможностью и желанием принимать на себя дополнительные обязанности. В случае, если человек не хочет, чтобы вы делегировали ему работу, вряд ли у вас что получится.