Благодарю Вас за то, что выбрали мою книгу!
Это уже четвертый мой труд о ритейле, работе с торговыми сетями, переговорах. Свой путь в розничной торговле я начал уже в достаточно зрелом возрасте с большим жизненным опытом, а ритейл в России тогда делал первые шаги. Информации о том, как работать с ассортиментом и договариваться с поставщиками было мало и поэтому приходилось учиться у немногих доступных тогда экспертов и самому придумывать правила. Так я стал своего рода играющим тренером и после ухода из ритейла уже более 10 лет являюсь ТОПовым бизнес-тренером и делюсь своим опытом с поставщиками и ритейлерами.
Информация об авторе: Илюха Сергей Александрович, к.т.н., Член правления Российской Ассоциации Экспертов Рынка Ритейла, почетный член Ассоциации бизнес-тренеров, научный руководитель Высшей Школы Поставщика (совместный проект Центра Закупок Серей, Экспоцентра и Лиги Коммерсантов), постоянный эксперт телеканалов РБК, НТВ, ОТР, Москва 24, радио ВЕСТИ FM и ВГТРК по вопросам розничной торговли.
Автор книг «Успешный путь в торговую сеть в вопросах и ответах или 15 советов поставщику», «Арифметика категорийного менеджмента» и «Жесткие коммерческие переговоры», более 20 авторских курсов, более 300 статей о ритейле и переговорах. Проекты по внедрению категорийного менеджмента для торговых сетей и повышению эффективности работы с ритейлом для производителей в 8 странах.
Начиналась моя работа в ритейле на «рынке дистрибьютора», когда практически все поставщики диктовали закупщикам какие товары и по каким ценам они готовы поставлять. Но ритейл менялся. Закупочная сила сетей и переговорные навыки закупщиков росли, хотя в тот момент многие КАМы (от английского Key Account Manager – менеджер по ведению ключевых клиентов) не осознавали, что мир уже никогда не станет прежним, и по-прежнему пытались вести переговоры с позиции силы.
Сегодня ритейлеры определяют, какие товары попадут на полку, и только единичные производители могут диктовать сетям свои условия. Остальные для того, чтобы занять достойное место на полке и получить рекордные продажи должны договариваться.
При работе с розничными сетями нет второстепенных вопросов. В переговорах с закупщиком (или, как его еще иногда называют: категорийный менеджер или байер) не работают стандартные технологии продаж B2B (от английского «business to business», «бизнес для другого бизнеса» – продажа одним юридическим лицом другому товаров, которые он использует в своей деятельности или для изготовления новых товаров, которые будет продавать) и B2C (от английского business-to-consumer, «бизнес для потребителя» -продажа юридическим лицом товаров физическому лицу, которое является его конечным потребителем). Закупщик покупает товары для своей компании, но прибыль сеть получит только тогда, когда эти товары купит конечный потребитель. Мы называем эти продажи В2В2С. Это продажи, когда одна организация продает товар другой для того, чтобы без дополнительной обработки перепродать его конечному потребителю.
При вводе в ассортиментную матрицу сети новых товаров у закупщика есть несколько опасений:
· Будет ли товар продаваться.
· Будет ли замена уже представленных товаров на новые выгодной для категории.
· Сможет ли поставщик выполнить взятые на себя обязательства.
· Что будет, если высокий уровень продаж не будет достигнут.
· Что делать, если товар станет неликвидом.
Если поставщик при переговорах не сможет снять все эти опасения – товар никогда не попадет на полку. Кстати, именно поэтому производители ТОПовых товаров известных брендов занимают в переговорах с сетями такую жесткую позицию – им уже не надо ничего доказывать. Работать с их товарами выгодно и безопасно. Но когда начинающие поставщики не рассказывают о том, почему с ними надо начать работать, выясняется, что диалог проходит «как-то неконструктивно». Закупщик не хочет оценить замечательные свойства товара, не понимает своих выгод от сотрудничества, а иногда просто игнорирует все предложения и жестко настаивает на снижении цены или отказывается от сотрудничества. У поставщика не хватает аргументов и он вынужден идти навстречу, предоставляя скидки, промо, принимая на себя дополнительные расходы.
Но почему поставщики не могут убедить закупщика?
В этой книге созданной на основе моих книг и видеокурса «Менеджер по работе с торговыми сетями. Повышение квалификации» я не только отвечу на этот вопрос, но и дам пошаговый алгоритм как стать суперпоставщиком с таблицами, чек-листами и заданиями для самостоятельной отработки.
Сразу скажу, что Вам придется существенно переосмыслить свой опыт в продажах и переговорах и понять, что технологии в последние годы лавинообразно развиваются и меняют рынок, доступность и ассортимент товаров, способы коммуникации и технологии ведения переговоров. При ее написании я ушел от широко распространенной среди тренеров по продажам традиции рассказывать байки о том, как «Джон купил у Билла яхту». никаких абстрактных примеров, никаких долларов. Только наша с вами действительность и кейсы из реальных проектов. Эта книга не для тех, кто спрашивает: «Почему я проиграл?» или «Сколько денег тебе дать за ввод моего товара в сеть?», она для тех, кто говорит: «Дай мне удочку, а рыбу я поймаю сам».
Мы рассмотрим:
· Как КАМу изучить мотивацию и цели закупщика и найти точки пересечения интересов.
· Как сети управляют ассортиментом, как оценивают своих потребителей, что такое категорийный менеджмент и как он может помочь поставщику
· Как выбрать политику продаж, приоритетные торговые сети для продвижения товаров и оценить требования к поставщикам и товарам и свое соответствие этим требованиям
· Как понять роль «своей» категории в торговой сети, стоящие перед ней задачи и составить «портрет товарной категории».
· Как оценить конкурентное окружение, найти свои конкурентные преимущества, разработать стратегию сотрудничества и выбрать объект для атаки
· Как разработать ценностное предложение и рассчитать варианты моделей контракта
· Как подготовить аргументацию и создать сценарий переговоров
· Как подготовить коммерческое предложение
· Как в ходе переговоров приводить свои аргументы, работать с аргументами и возражениями закупщика, противостоять давлению и вести позиционный торг и вовремя «закрыть» сделку.
· На что обратить внимание в ходе сотрудничества, чтобы результат успешных переговоров не превратился в убыточный контракт.
Изучив материалы этой книги и внедрив их в свою работу с торговыми сетями, Вы сможете лучше понять, как работает сеть и что нужно закупщику, не будете допускать «стандартных ошибок поставщика», научитесь грамотно выстраивать свою аргументацию и вести переговоры, отгружать много товаров на выгодных условиях, т.е. делать все, что сделает Вас суперпоставщиком.
Приятного чтения и успехов в работе!
В первой главе мы определили основные компетенции, которыми должен обладать КАМ для работы в новых условиях. Поставщики должны понимать, в какой канал сбыта идёт – онлайн или офлайн. Если офлайн, то необходимо определиться, в какие магазины вы хотите встать.
Большая ошибка поставщика – приходить в сеть и говорить: «Я предлагаю начать сотрудничество. Мы производим 50 SKU, у вас 5000 магазинов, давайте поставим наши товары в ваши замечательные магазины. Покупатель давно ждет такие товары и с удовольствием придет за ними в ваши магазины». Это безадресное предложение. Закупщик понимает, что поставщик пришел на переговоры неподготовленным, он не видит выгоды, которую получит, согласившись с предложением. Не понимает, зачем ему это. Конечно, если он давно хотел ввести в ассортимент именно эти товары, он может посмотреть на образцы и сразу сказать: «Да, это интересно», но это происходит в одном случае из 10. Закупщику нужно точное предложение – детализированное по ассортименту и по форматам.
Чтобы сделать точечное предложение, нужно в первую очередь выбрать стратегию экспансии по формату. Есть два варианта:
· Начало работы с самым популярным и массовым форматом сети. В этом случае ассортимент будет небольшой, но с возможностью расширения в крупных магазинах и транслировании ТОПовых SKU в небольшие.
· Второй вариант – вход в магазин максимального формата с широким ассортиментом, тестируете его в крупном формате, а затем транслируете вниз наиболее удачные SKU.
Если поставщик делает безадресное предложение без учёта форматов сети, то нет возможности просчитать прогноз продаж, спрогнозировать изменение ситуации на полке, реакции потребителей и других поставщиков, оценить возможные выгоды. В этом случае велика вероятность отказа – закупщику не захочется самостоятельно проводить сложные расчеты и брать на себя риски, не понимая выгоды. Для того, чтобы составить правильное и аргументированное предложение я рекомендую думать, как закупщик и использовать технологию категорийного менеджмента.
Что же такое категорийный менеджмент для поставщика и для решения каких задач он нужен.
Первая задача – понять позиционирование сети и магазинов целевого формата. Сегодня практически все ритейлеры мультиформатные и каждый формат магазина привлекает покупателей различными предложениями. Дискаунтер предлагает низкие цены каждый день для покупателей с невысоким доходом, магазин у дома – возможность быстро купить небольшой ассортимент качественных товаров по приемлемой цене, супермаркет – широкий ассортимент для покупателей с достаточно высоким доходом. Кроме того, помимо формата магазина есть еще восприятие бренда самой сети, позиционирующее ее на фоне конкурентов.
Но позиционирование достигается с помощью набора инструментов: ассортимента, ценообразования, промо, дизайна, мерчендайзинга, сервиса и многого другого. Для разработки стратегии сотрудничества надо понять, чем именно сеть привлекает покупателей, выделяясь на фоне конктурентов. Именно для этого используется технология категорийного менеджмента.
Вторая задача – определить границы категории, в которой делается предложение. Здесь тоже необходимо адресное предложение. Я рекомендую работать с категорией на так называемом «уровне управляемости» – вида товара, который в данном формате магазинов представлен ассортиментом от 30 до 100 SKU. Мой опыт показывает, что если поставщик пытается войти в слишком широкую категорию (например 200 или 300 SKU) – там обязательно окажутся более продаваемые товары, возможно, даже с другими свойствами чем те, которые предлагает поставщик.
С другой стороны, если слишком конкретизировать предложение, ограничив его десятком похожих товаров, то можно попасть в ситуацию, когда изменение категории невозможно, так как там, допустим, представлены товары под СТМ сети или входящие в крупный контракт. В этом случае изменение ассортимента будет для закупщика достаточно сложным и он может отказаться даже от выгодного, но трудно реализуемого предложения. Кроме того, надо понимать, что на уровне управляемости в разных форматах находятся разные товары. Например, если стоит задача ввести в сеть две линейки снеков (10 SKU), то логично предположить, что они входят в категорию снеков. И это действительно так, если выбрана стратегия сотрудничества номер два и товар вводится в гипермаркет, где 70 позиций снековой продукции. Это предложение на уровне управляемости и производитель сможет выбрать различные сценарии и точки роста категории. Но если выбрана стратегия один и предлагается ввести товары в магазин у дома с 20 SKU снеков, то для того, чтобы принять предложение закупщик должен заменить 50% ассортимента категории. Вероятно, он на это не пойдет. В этом случае нужно расширять категорию, назвав ее, допустим, закуски и конкурировать на уровне управляемости не только со снеками, но и, допустим, с сухариками. Главное, чтобы эти товары располагались в торговом зале по соседству.
Третья задача – понять роль категории. Есть пять ролей товарных категорий, о которых мы поговорим более подробно: целевая, основная, удобство, специальная, сезонная.
Эти категории решают различные задачи: делают для покупателя лучшее на рынке предложение и генерируют трафик, предоставляют ему товары повседневного спроса и формируют основной товарооборот и доход магазина, позволяют покупателям более полно удовлетворить свои потребности или побаловать себя, при этом давая магазину дополнительные продажи товаров с высокой наценкой. Подход к формированию ассортимента в категориях с разными ролями отличается. Поставщик должен понять, по каким принципам управляется категория. Есть несколько индикаторов: насколько много товаров в категории, уровень цен и промо, агрессивность рекламы. Понимая принципы категорийного менеджмента поставщик может правильно подобрать товары и расставить акценты в своем предложении.
Каждая сеть привлекает покупателей по-разному. Светофор – низкие цены, Ашан – широкий ассортимент, Метро – работа с бизнес-клиентами, ВкусВилл – концепция здорового питания. Но мало просто понимать это. Нужно разбираться, как покупатель выбирает место покупки. Есть набор показателей, который влияет на поведение потребителя:
Есть несколько вариантов позиционирования.
Первый – цена. Это либо низкие цены на всё, либо ставка на акции и промо.
Второй – ассортимент: широкий выбор или специализированные товары.
Третий – сервис: большой набор дополнительных услуг, профессиональные консультации.
Четвёртый – удобство: быстрые покупки, расположение у дома.
Пятый – безопасность: гарантия качества, защита от контрафакта.
Для оценки позиционирования формата я рекомендую пользоваться моделью Кано, разработанной в 1984 году профессором Нориаки Кано. Н. Кано показал, что не все характеристики продукта (а в нашем случае –магазина) одинаково влияют на восприятие потребителя. Некоторые функции воспринимаются как должное, другие вызывают восторг, а третьи могут быть и вовсе незначимы. Для разных форматов значимость атрибутов будет различной. Рассмотрим магазин у дома в спальном районе.
Модель Кано делит характеристики магазина в зависимости от их важности для целевого потребителя на пять категорий:
Обязательные (Must-be): Базовые функции, без которых магазин не сможет удерживать трафик. Они воспринимаются покупателями как показатели, при невыполнении которых покупатель откажется от посещения магазина. Я называю это точками отказа. Для магазина у дома это:
· Наличие основных товаров (хлеб, молоко, яйца), которые чаще всего входят в корзину покупателя в ситуации «докупить»
· Чистота и порядок в торговом зале. Тем, что в магазине «все блестит» покупателя в данный формат не привлечешь. Но грязь заставит многих покупателей искать другое место покупки.
· Вежливый персонал. Особенность магазина у дома в том, что общительный продавец может сформировать дополнительный трафик, но это единичные случаи. А вот грубый кассир заставит покупателей уйти в другой магазин.
Поставщик может использовать информацию об обязательном ассортименте магазина только в том случае, если на рынке есть дефицит и отсутствие обязательных товаров может привести к потере трафика.
Одномерные (One-dimensional): Характеристики, удовлетворенность которыми пропорциональна их уровню. Чем лучше решена задача в магазине, тем выше удовлетворенность покупателей. Позиционирование строится на том, что важная для целевого потребителя одномерная функция реализуется лучше, чем у конкурентов и позволяет привлечь покупателей. Например:
· Широкий ассортимент продукции. Чем шире ассортимент, тем лучше воспринимает магазин покупатель и тем больше количество ситуаций, в которых он выберет именно его.
· Уровень цен. Чем ниже цены, тем больше покупателей выберут магазин именно из-за выгодного предложения.
· Быстрое обслуживание на кассе. Для некоторых групп спешащих покупателем несколько сэкономленных на кассе минут являются критически важными.
Особенность позиционирования через одномерные характеристиками в том, что они напрямую связаны с целевой аудиторией и важностью показателя для нее. Определив степень влияния показателя на целевую аудиторию ритейлер определяет, какие инвестиции ему придется сделать в улучшение характеристики, сколько покупателей это позволит привлечь и сколько сеть на этом заработает. При оценке позиционирования производитель должен понимать, как магазин работает с этим признаком. Например, нет смысла предлагать расширять ассортимент, если в магазине нет возможности расширить выкладку.
Привлекательные (Attractive): Неожиданные функции, которые приятно удивляют клиента. Их отсутствие не вызывает недовольства, но наличие значительно повышает удовлетворенность. Например,
· Бесплатные дегустации новых продуктов.
· Нарезка купленных продуктов.
· Кофе с собой.
Привлекательные функции являются дополнительными, их наличие не создаст дополнительный трафик, но и отсутствие не приведет к оттоку покупателей. Оно влияет на потребительский опыт, повышая лояльность к магазину. До того, как сеть поймет, что эти функции усилят позиционирование, производитель, который предложит реализацию этих функций за свой счет, будут отдаваться преференции.
Нейтральные (Indifferent): Характеристики, которые не влияют на удовлетворенность покупателя. Клиенту безразлично, присутствуют они или нет.
Для магазина у дома, где больше важен обязательный ассортимент и возможность быстро совершить покупку это может быть:
· Цветовая гамма интерьера.
· Музыкальное сопровождение в зале.
Нежелательные (Reverse): Функции, наличие которых может вызвать недовольство. Например:
· Слишком навязчивые уведомления в приложении
· Навязчивые предложения от персонала.
· Слишком яркое освещение.
Исследуя магазины сети КАМ должен понять каких покупателей и с помощью чего привлекает торговая сеть, как и с помощью чего она подчеркивает свое позиционирование, выделяясь на фоне конкурентов. Сеть транслирует это позиционирование через бренд сети на все свои форматы. Поэтому после оценки позиционирования надо оценить форматы и тут производителю также пригодятся принципы категорийного менеджмента.
Формат магазина-комплексное понятие, определяющее стандарты управления. На первом этапе определяются требования к помещению и локации магазина, затем вырабатываются стандарты работы и реализуются во всех магазинах одинакового формата. После этого с определенной периодичностью оценивается, насколько результаты работы соответствуют стандартам формата.
Можно получить общую информацию о форматах с сайта сети, от других поставщиков или непосредственно от закупщика. Можно проанализировать форматы самостоятельно, но в любом случае для того, чтобы понять, что сеть относит магазины к одному формату надо оценить:
· Уровень доходов населения и расположение магазина
· Площадь магазина
· Ассортимент и выкладку товаров в категории
· Промо стратегию в категории
· Ценовое позиционирование (уровень цен относительно конкурентов).
Чем точнее определен формат и отнесены к нему магазины, тем более качественно КАМ сможет проанализировать категорию.
После выбора формата следующим шагом становится оценка уровня управляемости категории. Это позволяет понять, как сеть воспринимает процесс принятия решений покупателем.
О проекте
О подписке
Другие проекты