Цитаты из книг автора «Сергей Филиппов»

Раньше у нас было восемь уровней управления: управляющий директор, директор по направлению, начальник цеха, его заместители, старший мастер, мастер-технолог, мастер смены и рабочий. Сегодня осталось только три – это директор, старший мастер и рабочий. Больше никого нет. А это уже мировой уровень. Мы производим более миллиона тонн алюминия в год. Этот результат наилучший в мире, при этом мы имеем самое малочисленное заводоуправление.

знакомые – мощная группировка, которая направлена против тебя. Понимаете, какое было давление? Важно было в этот момент выстоять, и мы выстояли. У нас были проверки, были предписания, мы все их отбили.

Шаг пятый – ликвидация сменных мастеров. Если все работы выведены в день, то какой смысл с 15:00 и в ночь держать высокооплачиваемого контролера? Понимаете, мы работали, руководствуясь неверными принципами. Мы контролировали людей, а нужно контролировать технологию. Прибавьте к этому еще мастера смены. Мастер смены – это тот, кто вносит ненужное напряжение и вольно-невольно провоцирует конфликт. Вся смена работает, но есть один человек, который ходит в белой каске и ничего не делает, ходит, смотрит и, безусловно, вызывает раздражение. С 15:00 и в ночь ведутся самые примитивные работы: гашение, подгартывание. Зачем нужен сменный мастер? Мы ликвидировали сменных мастеров. Для начала в 25-м корпусе, а это опять встречи, разъяснения. Рабочие говорили: «Ну как мы будем без сменных мастеров?» Мы задавали ответный вопрос: «А тебе лично он нужен? Какой в нем смысл?» Деньги от сокращения пяти сменных мастеров отдали рабочим.

Для успешной реализации шага нужно иметь 75% сторонников

Конечно, прежде мы собираемся в заводоуправлении, думаем, спорим, но к людям выходим не с идеями, а с конкретными цифрами и мероприятиями, что со всего этого лично будет иметь электролизник, крановщик, анодчик и т.д. Каждый шаг необходимо сопровождать встречами с коллективом.

Обдумав ситуацию, мы нашу работу организовали так, что все основные операции стали производиться днем. Мы большую часть людей вывели на работу в день.

Когда мы их разделили, мы основным рабочим добавили, а у вспомогательных убавили заработок. Это логично, выполнению второстепенных работ легко обучить, соответственно, заработок должен быть ниже, чем у высококвалифицированных работников. Разрыв зарплаты высоко- и низко-квалифицированных работников был в два раза. Специализация позволила нам существенно повысить качество труда, снизить количество отклонений.

Наш третий шаг – это узкая специализация людей. Электролизники, допустим, делают самую важную операцию, а в это время возникает анодный эффект. Рабочий бросает операцию, идет устранять анодный эффект в течение 2–5 минут, возвращается и доделывает оставленную работу, и так сплошь и рядом. Мы разделили эти вещи и самые важные операции отдали людям высокой квалификации, чтобы они ни на что больше не отвлекались. При этом подняли им заработную плату. Мы рабочих поделили на богатых и бедных, это неправильно, я вам сразу говорю, и это не стыкуется с принципами производственной системы, но на тот момент это было необходимо.

И надо иметь мужество, чтобы так поступить.

Первый наш шаг – мы убрали цеховой уровень управления. Он касался сотен, тысяч людей. У нас выявилось множество проблем, ведь производство стало более прозрачным. Как раньше работал начальник цеха, у которого в подчинении было восемь корпусов? Один корпус работал плохо, другой хорошо, а средняя картина была нормальной. Он нивелировал проблемы избыточными ресурсами: сырьем, людьми, запасной техникой. Когда мы убрали цеха, мы увидели, сколько теряем на том, что в корне не решаем проблемы. Бесцеховая структура обнажила проблемы и в других сферах деятельности завода.