Цитаты из книг автора «Сергей Дерцап»

Формирование (Forming). На этой стадии менеджер собирает людей вместе и начинает проект. Все рады и воодушевлены, но производительность пока очень низкая. Задача руководителя проекта на этом этапе — сформулировать и пояснить людям цель и задачи проекта.

Команда — это группа людей, объединенных одной целью, общими производственными задачами и общим подходом к их решению. Члены команды обладают взаимодополняющими навыками. Несколько свойств команды: идеальный размер — 6–9 человек; функциональные обязанности ее членов дополняют друг друга; взаимная ответственность: группа работает по принципу «мы отвечаем перед собой», а не «мы отвечаем перед начальством» — в этом случае члены команды боятся подвести друг друга, а не вызвать недовольство менеджмента; наличие общей цели, которая позволяет синхронизировать и сфокусировать деятельность всех членов команды.

Метрики команды проекта: Производительность — объем работ, выполненный за определенный период времени. Со временем эти показатели должны улучшаться, так как команда учится и оптимизирует свой рабочий процесс. Эффективность. Например, количество времени, которое команда тратит на работу над бизнес-задачами относительно количества времени, затраченного на исправление дефектов, рефакторинг и поддержку системы. Текучка кадров в проекте.

Метрики проекта: отклонение по срокам, или индекс выполнения сроков (насколько мы опережаем запланированные сроки или отстаем от них); отклонение по бюджету и индекс выполнения стоимости (насколько мы перерасходуем или экономим деньги); рост и изменение требований; общий риск проекта; метрики, показывающие прогресс проекта.

Главная задача управления стоимостью — это завершить проект, не превысив согласованный бюджет. Для этого менеджеру необходимо постоянно отслеживать состояние проекта и контролировать факторы, ведущие к тратам. В управление стоимостью входит: отслеживание фактических затрат на всех этапах проекта, которое заключается в сопоставлении выполненного объема работ с потраченными средствами; прогнозирование конечной стоимости проекта, а также принятие решений, необходимых для того, чтобы не выйти за рамки установленного лимита; проактивное управление факторами, которые вносят изменения в базовый план по стоимости; работа с изменениями в содержании проекта (согласование и принятие решений, а также недопущение включения в проект ненужных изменений); информирование заинтересованных сторон о состоянии стоимости проекта и ее изменениях. Главная цель этой области знаний — грамотно определить, за что мы будем отвечать, и решить, как мы будем добиваться нужного эффекта.

Зачастую под управлением стоимостью понимают: управление трудоемкостью — насколько точна была оценка и как сильно мы от нее отклонились; управление лицензиями — сколько и когда мы планировали потратить на лицензионное ПО и сколько по факту потратили; управление расходами на оборудование (обновление парка техники может целиком лечь на бюджет проекта, если оборудование закупается непосредственно под него); управление расходами на командировки (эту статью расходов очень часто упускают из виду, так как она обычно не связана ни с какой работой из ИСР); управление расходами, связанными с командными мероприятиями (хорошим примером может быть выездное обсуждение итогов проекта).

Стоит ли нам участвовать в тендере? Сколько денег необходимо для бюджета этого проекта? Какова трудоемкость создания продукта? Все это важнейшие вопросы, ответы на которые помогает найти процедура оценки проекта. Оценка — это процесс определения трудоемкости, длительности и стоимости элементов ИСР. Здесь же определяется перечень специалистов, которые потребуются для выполнения пакетов работ. Обычно проект оценивается в деньгах или трудоемкости, например в человеко-часах. В крупных проектах трудоемкость может оцениваться в человеко-месяцах или человеко-годах. Оценка начинается с вопроса, какой должна быть ее точность. Оценка — это вероятностная величина. Нельзя заранее точно определить время, которое займет выполнение проекта. Однако чем точнее будет оценка, тем меньше будет разброс временного интервала. Например, если, по нашим подсчетам, выполнение задачи займет месяц плюс-минус неделю — это грубая оценка. Если задача займет месяц плюс-минус день — это точная оценка. Чем выше требования к точности оценки, тем больше времени на нее требуется. В зависимости от обстоятельств оценка может быть приблизительной или точной. Если нужно быстро принять решение об участии в тендере, то у менеджера будет всего несколько часов. Как правило, в этом случае работа сводится к тому, что сначала создается высокоуровневая ИСР, а затем грубо, с низкой точностью, оценивается стоимость работ. Для точной оценки, когда проект уже утвержден и планируется, менеджеру понадобится детальная ИСР, декомпозированная до уровня пакетов работ. Такая оценка отнимет намного больше времени. Таким образом, важно в самом начале узнать наверняка, какова цель оценки, ее сроки и какой уровень точности требуется.

У каждого риска должен быть человек, который за него отвечает. Это может быть любой член команды. Задача ответственного лица — наблюдать за триггерами, то есть событиями, которые могут спровоцировать наступление риска, отслеживать их приближение и убеждаться, что мероприятия по реагированию на риск выполняются. Задача руководителя — следить, чтобы процессы управления рисками работали.

Риск проекта — это неопределенное событие или условие, которое в случае его наступления будет иметь отрицательное влияние на достижение целей проекта. Например, под воздействием рисков может меняться содержание работ, бюджет, расписание или качество проекта. У риска может быть одна или более причин, а в случае его наступления — одно или более последствий. Риск состоит из трех частей: событие; вероятность; влияние на проект.

Как можно вообще управлять рисками? Оказывается, все не так сложно: существует четкая методология, содержащая конкретные алгоритмы действий. Риски бывают как негативными (угрозы), так и позитивными (возможности). Давайте для примера рассмотрим игру на рулетке. Делая ставки на цвет или цифры, мы создаем риск как проиграть деньги, так и выиграть их. Наша стратегия игры будет зависеть от того, как мы относимся к обоим вариантам исхода.