Цитаты из книг автора «Светлана Иванова»

идеи дилетантов (я никогда не был специалистом по кадрам) с практическим опытом часто не нравятся профессионалам, но позволяют появиться как новым подходам, так и новым взглядам на старые подходы.

Еще один интересный случай, который требует особого внимания, — это двувидовые глаголы (употребляются в значениях и совершенного, и несовершенного вида), например: использовать, автоматизировать, воздействовать, обещать и т.д. Если вы встречаете в речи человека глаголы этой группы, то стоит уточнять, что человек имеет в виду — процесс или результат.

Еще один вариант, на который стоит обратить внимание, — появление в речи глаголов формально совершенного вида, но при этом не означающих достижения результата. Например: «Я хочу у вас поработать», «Я поделаю уроки», «Мы сегодня поучим новые стандарты», «Порешаем ваш вопрос».

Можно отметить три вида индикаторов процесса — результата: Классические глагольные пары типа делаю, делал, буду делать (процесс) и сделал, сделаю (результат). Одно исключение из этого правила мы рассмотрим чуть позднее. Существительные, обозначающие процессы и результаты: проведение переговоров (процесс) и завершение сделки (результат). Рассказ по принципу как, каким образом (процесс) и зачем, для чего (результат). Например: «Показываю презентацию с помощью проектора» (процесс) и «Показываю презентацию для усиления эффекта выступления» (результат). В зависимости от преобладающей метапрограммы у каждого конкретного человека будут доминировать те или иные индикаторы. Нас же в данном случае, как и в темах стремление — избегание и вовлеченность — отстраненность — пассивность, интересует не метапрограмма как таковая, а ее ситуативное проявление в речи.

Интересно, что очень часто сниженной детальностью отличается речь персональных помощников и секретарей, которых руководители вынуждают скрывать их наличие в офисе или придумывать различные отговорки: «Иван Иванович куда-то вышел». «Когда вернется?» «Точно не знаю, ближе к вечеру, наверное». И далее в том же духе. И это при том, что одной из основных задач помощника руководителя считается планирование его рабочего дня, так что предположить, что он совсем уж ничего не знает, очень сложно.

Иногда уровень детальности становится ниже обычного (определенного нами в процессе беседы) при ответе на какой-то вопрос или формулировке коммерческого предложения. Это говорит о том, что человек придумывает на ходу: он не был в описываемой ситуации или не владеет детальной информацией о том, что нам предлагает, — и поэтому в его речи явно не хватает значимых подробностей.

человек подготовился к «дезинформации», то есть он заранее знал, что будет что-то скрывать, приукрашивать, подавать под другим соусом. Конечно, это свидетельствует о таком качестве, как предусмотрительность, но гораздо важнее проблема: ведь если человек заранее готовится какую-то информацию исказить, значит, считает это для себя весьма важным. А в этом может крыться значительный риск для нас; есть опасность, что и в остальной части переговоров или интервью мы получаем «легенды». Значит, стоит скептически отнестись к предоставляемой информации и внимательно отнестись ко всей беседе; если речь идет об интервью при приеме на работу или об отчете подчиненного перед начальником, то можно предположить, что человек знаком с описываемым явлением как минимум теоретически (иначе он не смог бы придумать правдоподобные детали).

Резкое повышение уровня детальности (собеседник начинает перечислять детали и факты, о которых его не спрашивают и которые явно излишни) в подавляющем большинстве случаев говорит о том, что к искажению или неполному предоставлению информации человек подготовился заранее. Для придания достоверности своим словам он старается привести как можно больше деталей, в том числе и ненужных.

не хватает навыков — руководитель должен либо научить, либо делегировать задачу другому сотруднику (если нехватка навыков значительна); неуверенность сотрудника в себе — выясняем причину, даем поддержку; сомнения именно в конкретной ситуации и именно с этим клиентом — выявляем причину и совместно разрабатываем план действий; невнятный ответ, который, скорее всего, говорит о том, что сотруднику эта часть задачи неинтересна, — усиливаем мотивацию и контроль.

«Я проверю уровень дебиторки и количество дней просрочки по каждому платежу, затем подготовлю пакет документов, согласую его с юристами, а после надо будет звонить представителю клиента и сообщать ему о необходимости проплаты и возможных санкциях в случае дальнейшей просрочки платежа». Как мы видим, сотрудник уверенно себя чувствует и действует на этапе подготовки, согласования, но для него явно дискомфортна ситуация неприятных переговоров с клиентом. Понимая это, руководитель может детально обговорить именно этот этап, а также запланировать для себя более тщательный его контроль. Если бы мы не обратили внимания на этот момент, могли бы получить неэффективную работу на финальном этапе возврата дебиторской задолженности.