Цитаты из книги «Позитивная организация»

Сверхзагруженные, но не занятые

Но когда я, что называется, открываю фронт, когда я естественен, уязвим, открыт к тому, чтобы учиться и пытаться установить контакт, – тогда люди расслабляются, становятся открытыми и обычно даже начинают смеяться. И страх исчезает».

Эта история не о том, как проводить корпоративные мероприятия, и не попытка раскритиковать тех, кто устраивал конференцию. Я просто хотел проиллюстрировать доминирование общепринятых, стандартных представлений о том, как следует структурировать коммуникации внутри организации. Даже если люди понимают ценность откровенного диалога, им привычнее передача профессиональных знаний и информации. Мысль о том, что обретение знаний возможно в процессе открытого, разностороннего исследования, находится далеко за пределами стандартной ментальной карты.

ет людей такими, какие они есть; потом овладевает их вниманием и уделяет им свое; и, наконец, предлагает им новый опыт, новые идеи и новые возможности, приобщает их к новому опыту, новым идеям, новым способностям.

В основании стандартной ментальной карты лежит убеждение в главенствующей роли экспертных знаний, иерархии и контроля.

Если мы не сосредоточимся на изучении того, как брать на себя стратегическую роль лидера, определяющего цель и видение, нам останется решать тактические проблемы и предоставлять информацию для принятия решений. Джо Роблес, генеральный директор USAA, решал м

Но они существовали в парадигме непрерывного «тушения пожаров» и не видели иного способа деятельности. В этом смысле эти генералы были такими же, как и

юди на всех уровнях говорят мне, до какой степени они загружены «проблемами». Им не до замыслов, у них просто нет на это времени. Я верю, что это реальные проблемы, но я убежден также, что ссылки на цейтнот – всего лишь отговорка, причем отговорка с достаточными реальными основаниями, что делает ее весьма удобной для отказа от необходимости учиться действовать по-новому.

Еще один пример. В бухгалтерской службе было много работы, требовавшей приглашения специалистов со стороны. Они обходились примерно во столько, во сколько обошлась бы сотня постоянных сотрудников. Штатные контроллеры самостоятельно приняли решение взять задачи внештатников на себя. Для этого следовало творчески реорганизовать работу и привести в порядок бизнес-процессы. Когда это было проделано, бухгалтерская служба полностью и навсегда отказалась от привлечения и оплаты сторонних специалистов.

Он знал: подобно тому как у его людей есть определенные суммы свободных денег, распоряжаться которыми они могут самостоятельно, у них есть и «свободная энергия», не задействованная пока еще в интересах дела.