Цитаты из книги «Психология убеждения. Важные мелочи, гарантирующие успех»

Объясняя полученные результаты, Кармаркер и Тормала указывают на то, что люди обычно ожидают от экспертов уверенности в своем мнении, но стоит им как-то обозначить свои колебания, как это немедленно привлечет внимание людей к тому, что они говорят. В сущности, обзор того или иного объекта вкупе с неуверенностью вызывает в окружающих любопытство. В результате – при условии, что специалист все же приводит достаточно веские аргументы, – наличие определенной неуверенности в сообщении может помочь вам достичь более эффективного убеждения. Это наблюдение служит хорошим уроком для всех, кто стремится как-то повысить степень убедительности своего сообщения. Легко скрыть маленькое сомнение, тень беспокойства и легкую неуверенность в своих аргументах, полагая, будто эти мелочи воспрепятствуют вашему успеху. Но в тех ситуациях, в которых однозначного ответа просто не существует, вы можете, открыто выказав свою неуверенность

Ученые Ума Кармаркер и Закари Тормала, изучающие поведение потребителей, полагают, что люди не всегда прислушиваются к рекомендациям эксперта, который говорит уверенным тоном. Напротив, их исследования показывают, что нередко самыми убедительными оказываются советы тех специалистов, которые сами не слишком уверены в своей правоте. Особенно часто это бывает, когда дело касается ситуаций, для которых не может быть никакого ясного или однозначного ответа.

есть еще одна мелочь, которую стоит взять на вооружение организатору любых встреч: не нужно позволять участникам рассаживаться кому как заблагорассудится – лучше сажать их на заранее определенные места (помните, что свой своему поневоле друг!). Как скажет вам любой устроитель свадеб, люди становятся удивительно покладистыми, когда видят свое имя написанным на карточке гостя.

Однако если цель руководителя группы – обратить внимание своих сотрудников на ответственность каждого за свои действия, то людей будет лучше рассадить квадратом или прямоугольником.

Например, Чжу и Арго обнаружили, что стулья, поставленные в круг, обычно вызывают у людей потребность в чувстве принадлежности. Благодаря этому они охотнее сосредотачиваются на коллективных целях группы – и для них более убедительны те сообщения и предложения, в которых на первом плане общая, а не личная польза. Зато если расположить стулья буквой L или в виде квадрата, эффект будет совершенно противоположным. Такая расстановка вызывает у людей потребность в чувстве исключительности. В итоге они более чутко отзываются и реагируют на сообщения и предложения, ориентированные на их индивидуализм и позволяющие им возвыситься в собственных глазах.

Первое небольшое изменение – попросить всех тех, кто собирается прийти на совещание, представить информацию заранее.

на совещаниях немало времени тратится на выслушивание людей, сообщающих друг другу то, что все остальные уже знают. Но, пожалуй, еще более неприятным было открытие, что служащим, приходящим на совещание с действительно новой информацией, которой владеют только они, часто не удается завладеть вниманием остальных и донести до них эти новые сведения. Результатом всего этого становятся решения, которые в лучшем случае можно признать приемлемыми, а в худшем – крайне неудачными.

Результаты этого исследования показывают, что если вы предвидите сопротивление вашей просьбе незамедлительно изменить свое поведение, то вы достигнете большего успеха, если вместо этого попросите человека дать обещание пойти на перемены в будущем, указав конкретный срок.

Ученые-бихевиористы Тодд Роджерс и Макс Бэзермен назвали эту стратегию принуждения к обязательству привязкой к будущему. Для применения этой стратегии вам потребуется внести в ваш подход некоторые небольшие изменения. Вместо просьбы сразу дать согласие на изменение лучше предложите людям пойти на перемены, которые произойдут в отдаленном будущем, – при условии, конечно, что они пойдут всем на благо и полностью согласуются с жизненными ценностями вашей аудитории.

если вы попросите их сделать то же самое, но в выходные через восемь месяцев, ваши служащие, скорее всего, будут оценивать предложенное мероприятие в рамках более общих представлений о жизни и подумают о том, как оно соотносится с их моральными ценностями, их принципами и взглядами. Вот почему те, кому предложат поработать в приюте через несколько месяцев, будут более склонны скорее спрашивать себя: «Должен ли я этим заниматься?», а не «Хочу ли я этого?» Если позже они придут к заключению, что помогать нуждающимся – благое дело, то тогда они, скорее всего, согласятся на вашу просьбу и выполнят свое обязательство.