Цитаты из книги «Перехід до блакитного океану. Поза конкуренцією»

Організації, що прагнуть диференціації, аби відрізнятись від конкурентів, зазвичай зосереджують увагу на тому, щоб запропону

ати більше. Ті, хто прагне лідерства завдяки витратам, зосереджуються на тому, щоб запропонувати менше. Хоча і те, й інше є дієвими стратегічними опціями, до яких зараз звертаються багато організацій, обидві триматимуть вас у червоному океані, бо змусять працювати в наявних межах продуктивності. Аби запропонувати покупцям квантовий стрибок у цінності і порушити баланс цінності/витрат, стратеги блакитного океану шукають і те, що слід усунути та зменшити, і те, що треба підняти й творити. Саме це одночасне прагнення диференціації і низької вартості дозволяє стратегам блакитного океану перестрибнути через конкурентів, створити позитивний шум, який утілиться в п’ятизіркових рейтингах на сайтах, схваленні та залученні не тільки нових споживачів, але й фанатів, які без упину співатимуть хвалу.

больові точки галузі – наприклад, звернення про благодійні пожертви, що тиснуть на жаль, – які встановила сама галузь і через які люди відмовляються від неї. Так, стратеги блакитного океану збирають критично важливі знання, що допоможуть зрозуміти, як відкрити новий ринковий простір. Стратеги блакитного океану водночас прагнуть до диференціації та малих витрат. Вони намагаються порушити, а не створити баланс між цінністю і витратами

Незважаючи на переваги, підхід, що має на меті збільшити оцінку задоволення споживачів, змушує організації залишатись у червоному океані наявного ринкового простору. У більшості галузей організації мають спільне визначення споживачів: старші, заможні, освічені донори – для британської галузі благодійництва чи великі, багаторівневі корпорації – для виробників планувального програмного забезпечення. Це спільне для галузі визначення пізніше вкаже, на кого організації витрачатимуть ресурси та зусилля. І хоча, коли галузь зростає, така увага до наявних клієнтів є нормальним явищем, вона починає обмежувати, коли попит застигає або починає падати. До того ж, як показали Крім того, коли ви запитаєте наявних споживачів: «Як нам зробити вас більш задоволеними?», то їхні пропозиції тяжітимуть до знайомих речей, наприклад: «Запропонуйте більше за менше». Такий підхід лише змушує вас пропонувати кращі розв’язання для наявної в галузі проблеми й залишає в полоні червоного океану44. Американська галузь роздрібної торгівлі розплачується за такий підхід наприкінці кожного року, коли споживачі, яких привчили до передсвяткових розпродажів, вимагають, щоб розпродажі починалися ще раніше, а магазини пропонували ще більші знижки. Зараз у торговельних центрах новорічне вбрання можна побачити вже у жовтні. Що ж стосується потужного прибуткового зростання, то, може, споживачі й задоволені ранніми та більшими знижками, але продажі в галузі роздрібної торгівлі не збільшились, а рівень прибутку зменшується. Замість того щоб боротись за більший відсоток наявних споживачів, стратег блакитного океану прагне створити новий попит і при цьому звертає увагу на неспоживачів. Стратеги блакитного океану усвідомлюють, що існує додатковий попит, який лише чекає, аби його відкрили. Зваживши на неспоживачів і на те, що відвертає їх від галузі, стратеги блакитного океану починають знаходити

больові точки галузі – наприклад, звернення про благодійні пожертви, що тиснуть на жаль, – які встановила сама галузь і через які люди відмовляються від неї. Так, стратеги блакитного океану збирають критично важливі знання, що допоможуть зрозуміти, як відкрити новий ринковий простір. Як ви дізнаєтесь зі своєї подорожі до блакитного океану, саме від неспоживачів, а не від споживачів можна отримати найкраще розуміння того, як сама галузь обмежує попит і як ви можете подолати цю перешкоду. Можливість полягає в тому, щоб створити новий попит там, де немає конкуренції, а не просто захопити трохи більше червоного океану, що зменшується.

Замість того щоб боротись за більший відсоток наявних споживачів, стратег блакитного океану прагне створити новий попит і при цьому звертає увагу на неспоживачів. Стратеги блакитного океану усвідомлюють, що існує додатковий попит, який лише чекає, аби його відкрили. Зваживши на неспоживачів і на те, що відвертає їх від галузі, стратеги блакитного океану починають знаходити

Крім того, коли ви запитаєте наявних споживачів: «Як нам зробити вас більш задоволеними?», то їхні пропозиції тяжітимуть до знайомих речей, наприклад: «Запропонуйте більше за менше». Такий підхід лише змушує вас пропонувати кращі розв’язання для наявної в галузі проблеми й залишає в полоні червоного океану . Американська галузь роздрібної торгівлі розплачується за такий підхід наприкінці кожного року, коли споживачі, яких привчили до передсвяткових розпродажів, вимагають, щоб розпродажі починалися ще раніше, а магазини пропонували ще більші знижки. Зараз у торговельних центрах новорічне вбрання можна побачити вже у жовтні. Що ж стосується потужного прибуткового зростання, то, може, споживачі й задоволені ранніми та більшими знижками, але продажі в галузі роздрібної торгівлі не збільшились, а рівень прибутку зменшується.

Якщо організація ставить перед собою подібне стратегічне завдання, стає очевидною безплідність підходу, коли конкурентів беруть за взірець. Це змушує менеджерів переосмислювати всі фактори конкуренції галузі, інвестувати й робити можливим квантовий стрибок у цінності. Бо хоча поступові покращення порівняно з конкурентами дадуть вам перевагу, лише квантовий стрибок у цінності може зробити конкуренцію неважливою

Натомість стратеги блакитного океану повністю зосереджені на тому, як зробити конкуренцію неважливою, а не на тому, як створити конкурентні переваги Якщо організація ставить перед собою подібне стратегічне завдання, стає очевидною безплідність підходу, коли конкурентів беруть за взірець. Це змушує менеджерів переосмислювати всі фактори конкуренції галузі, інвестувати й робити можливим квантовий стрибок у цінності. Бо хоча поступові покращення порівняно з конкурентами дадуть вам перевагу, лише квантовий стрибок у цінності може зробити конкуренцію неважливою.

Натомість стратеги блакитного океану повністю зосереджені на тому, як зробити конкуренцію неважливою, а не на тому, як створити конкурентні переваги створювала «божевільно чудові» продукти й послуги, а не продукти й послуги, кращі за продукти й послуги конкурентів, – хоча, зрештою, вони таки були кращі.